{"id":684,"date":"2014-08-17T03:27:59","date_gmt":"2014-08-17T03:27:59","guid":{"rendered":"http:\/\/distancia.cuautitlan2.unam.mx\/rudics\/?p=684"},"modified":"2024-01-22T17:16:52","modified_gmt":"2024-01-22T23:16:52","slug":"estrategia-competitiva-el-caso-de-microempresa-de-servicio-en-ixtapa-zihuatanejo-guerrero","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=684","title":{"rendered":"Estrategia competitiva: El caso de microempresa de servicio en Ixtapa Zihuatanejo Guerrero"},"content":{"rendered":"

DOI: https:\/\/doi.org\/10.22201\/fesc.20072236e.2014.5.9.1<\/a><\/span><\/p>\n

Competitive Strategy: The case of micro-service in Ixtapa Zihuatanejo Guerrero<\/strong><\/h3>\n

\u00a0PDF<\/a><\/h3>\n

Ma. Teresa Mu\u00f1oz Garc\u00eda[1]<\/b><\/a><\/b><\/p>\n

Mayra Pe\u00f1aloza Garc\u00eda[2]<\/b><\/a> <\/b><\/p>\n

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Resumen<\/b><\/div>\n
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En el presente trabajo se presenta un estudio estrat\u00e9gico en micro empresas dedicadas a brindar servicios de alojamiento temporal ubicadas en el puerto de Ixtapa Zihuatanejo con el objetivo de conocer sus principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, en la construcci\u00f3n de un procedimiento sistem\u00e1tico que les permita incrementar su posicionamiento competitivo. Este estudio tiene la naturaleza de una investigaci\u00f3n de tipo mixto, con alcance descriptivo, con un dise\u00f1o no experimental y un enfoque tanto cuantitativo como cualitativo en una muestra representativa de empresas dedicadas a la hoteler\u00eda en el puerto de Ixtapa Zihuatanejo Gro.<\/p>\n

\u00a0<\/b>Palabras clave:\u00a0<\/i><\/b>MIPYMES, administraci\u00f3n, estrategia, FODA, posicionamiento competitivo<\/p>\n

\u00a0<\/b>\u00a0<\/b><\/p>\n

Abstract<\/b><\/p>\n

The present paper contains a research made into small companies dedicated to provide temporary accommodation services in Ixtapa Zihuatanejo in order to know its main strengths, weaknesses, opportunities and threats, for developing a systematic procedure that allows them to increase their competitive positioning. The nature of that investigation is of mixed type, with descriptive scope, with a no experimental design and a quantitative and qualitative approach with a representative sample of companies in the hotel industry in the port Ixtapa Zihuatanejo Gro.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/b>Key words:\u00a0<\/i><\/b>Small companies, management, strategy, strengths, weaknesses, opportunities and threats, competitive positioning<\/p>\n

\u00a0<\/b><\/p>\n<\/div>\n

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Introducci\u00f3n <\/b><\/p>\n

\u00a0<\/b>Gracias a la iniciativa de una o varias personas por emprender una actividad redituable que les asegure una independencia econ\u00f3mica y la conformaci\u00f3n de un patrimonio han surgido un gran n\u00famero de empresas.<\/p>\n

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En M\u00e9xico, el grueso de empresas de nueva creaci\u00f3n est\u00e1n integradas por familias que deciden invertir sus ahorros para aprovechar alguna oportunidad de negocio. Una vez creadas, enfrentan grandes retos para permanecer en el mercado; de hecho, pocas de ellas logran pasar la brecha de los primeros tres a\u00f1os.<\/p>\n

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A estas unidades de negocio se les ha denominado Micro, Peque\u00f1as y Medianas Empresas (MIPyMEs). Conjuntando sus capacidades de producci\u00f3n, empleo e innovaci\u00f3n, representan un significativo apoyo para la econom\u00eda Mexicana.<\/p>\n

 <\/p>\n

Desafortunadamente muchos de los esfuerzos de l\u00edderes emprendedores no llegan a concretarse satisfactoriamente, el \u00edndice de mortalidad de estas unidades econ\u00f3micas contin\u00faa siendo muy alto. Problem\u00e1tica que conduce a este trabajo a generar estrategias\u00a0 para mejorar su competitividad.<\/p>\n

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De aqu\u00ed se derivan las interrogantes que dan pertinencia a este estudio: \u00bfqu\u00e9 factores evitan la consolidaci\u00f3n y crecimiento de estas empresas en el mercado? y \u00bfqu\u00e9 incrementar\u00eda su posicionamiento competitivo?<\/p>\n

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Es requisito b\u00e1sico conocer sus deficiencias para proceder a la aplicaci\u00f3n de medidas correctivas y con ello lograr, no \u00fanicamente su permanencia sino su maduraci\u00f3n y trascendencia por medio de un mejor posicionamiento competitivo.<\/p>\n

 <\/p>\n

La elevada desaparici\u00f3n de las empresas de menor tama\u00f1o, se atribuye muchas veces a la falta de un plan de negocio que delimite previamente de manera estructurada el camino a seguir para alcanzar objetivos espec\u00edficos. Lo cual sujeta el andar de las organizaciones al criterio de sus fundadores, quienes generalmente\u00a0 no cuentan con una formaci\u00f3n basada en administraci\u00f3n o una capacitaci\u00f3n adecuada para dirigir estrat\u00e9gicamente a la empresa.<\/p>\n

 <\/p>\n

Bajo este supuesto, se analiza a continuaci\u00f3n un conjunto de micro empresas, cuyos dirigentes manifiestan un riesgo de permanencia debido al rezago de su participaci\u00f3n en el mercado frente a una competencia desleal. Son empresas dedicadas al servicio de alojamiento temporal ubicadas en el puerto de Ixtapa Zihuatanejo en el estado de Guerrero, la mayor\u00eda con m\u00e1s de diez a\u00f1os de antig\u00fcedad.<\/p>\n

 <\/p>\n

Comenzando con la pertinencia del estudio de estas empresas, se prosigue a describir las caracter\u00edsticas propias de la investigaci\u00f3n, los hallazgos y un conjunto de recomendaciones generales y espec\u00edficas, dentro de las cuales se incluye un procedimiento sistem\u00e1tico dise\u00f1ado para micro empresas.<\/p>\n

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Las empresas de estudio<\/b><\/p>\n

\u00a0<\/i>Esta invetigaci\u00f3n inicia con el an\u00e1lisis de las MIPyMEs que prepresentan un componente clave de desarrollo econ\u00f3mico a nivel mundial. En pr\u00e1cticamente todos los pa\u00edses del mundo conforman m\u00e1s del 90% del total de unidades econ\u00f3micas, generando m\u00e1s de la mitad del empleo y un alto porcentaje del producto interno bruto. (INEGI 2009) Estas empresas nacen generalmente, del deseo de sus fundadores por constituir un patrimonio, salir del desempleo o aprovechar alg\u00fan activo o conocimiento especializado.<\/p>\n

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En M\u00e9xico, el Directorio Estad\u00edstico Nacional de Unidades Econ\u00f3micas (DENUE) del Instituto Nacional de Estad\u00edstica y Geograf\u00eda contabiliz\u00f3 en marzo del 2012 un total de 4.3 millones de unidades econ\u00f3micas, de las cuales el 99% eran micro, peque\u00f1as y medianas empresas, mismas que contribuyeron con un 52% del total del producto interno bruto y el 72% del empleo. El dato de mayor relevancia para entonces fue, que tan s\u00f3lo las micro empresas sumaron un total de 4.1 millones aportando el 41.8% del empleo nacional. (Vargas, 2012)<\/p>\n

 <\/p>\n

Cabe destacar que, en un comparativo de los censos econ\u00f3micos de los a\u00f1os 1998 y 2008 se aprecia un incremento del 106.3% en el n\u00famero de empresas que ocupan entre 3 y 5 personas; el resto de unidades econ\u00f3micas increment\u00f3 de una manera considerablemente menor. La participaci\u00f3n de empresas que ocupan a menos de 10 personas fue de 95.9% en 1998 y de 95.5% en el 2003 y 2008; aportando un 43.4, 42.1 y 45.7 por ciento del personal ocupado en los mismos a\u00f1os.\u00a0 (INEGI, 2009)<\/p>\n

 <\/p>\n

Analizando las cifras anteriores es posible deducir, sin mayor problema, que cada vez hay m\u00e1s micro empresas incursionando en el mercado, consolid\u00e1ndose en conjunto como potenciales detonantes de desarrollo econ\u00f3mico en el pa\u00eds. No obstante, las peque\u00f1as y medianas empresas crecen a un ritmo mucho m\u00e1s bajo. Situaci\u00f3n que habr\u00e1 que analizar a mayor detalle, puesto que luego de diez a\u00f1os transcurridos entre los censos econ\u00f3micos de 1998 y 2008 realizados por el INEGI, se esperar\u00eda que un mayor n\u00famero de micro empresas evolucionara para convertirse en peque\u00f1a e incluso, mediana empresa.<\/p>\n

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Las MIPyMEs del sector tur\u00edstico<\/b><\/p>\n

El turismo es una actividad humana enfocada en disfrutar del tiempo libre, esto implica el desplazamiento de personas y la necesidad de ofrecer bienes y servicios a los visitantes en los diferentes destinos, quienes generan a su paso una derrama econ\u00f3mica. Es considerado como un detonante de desarrollo regional puesto que permite el aprovechamiento de la riqueza natural y cultural, activando la econom\u00eda en materia de infraestructura, formaci\u00f3n de nuevas empresas y creaci\u00f3n de fuentes de empleo. Seg\u00fan cifras del panorama internacional publicado por la Organizaci\u00f3n Mundial del Turismo en el a\u00f1o 2013, esta actividad signific\u00f3 el 9% del PIB mundial al a\u00f1o anterior generando uno de cada once empleos. (OMT 2013). Gracias a su amplia \u00a0diversidad natural y riqueza cultural,\u00a0 en M\u00e9xico se ha reconocido al turismo, desde hace varias d\u00e9cadas, como \u00a0una pieza angular en el desarrollo econ\u00f3mico. As\u00ed como la posibilidad de globalizar su oferta de servicios tur\u00edsticos aprovechando su atractiva estructura geogr\u00e1fica y sociocultural.<\/p>\n

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Ixtapa, por ejemplo, es un Centro Integralmente Planeado por el Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR) ubicado en las costas del estado de Guerrero. Por su clima inigualable y la belleza de sus playas de arena suave, brinda un abanico de opciones recreativas a lo largo de todo el a\u00f1o como: buceo, pesca deportiva, veleo, snorkel, surf, entre muchos otros. La Bah\u00eda de Zihuatanejo, antiguo pueblo de pescadores ubicado a s\u00f3lo diez minutos de Ixtapa, vio en ello una oportunidad de desarrollo tur\u00edstico aprovechando la belleza de sus playas.<\/p>\n

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En seguimiento a las grandes oportunidades con que cuenta M\u00e9xico en materia tur\u00edstica, la Secretar\u00eda de Turismo en concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo ha dise\u00f1ado diversas estrategias como: diversificar los productos tur\u00edsticos y desarrollar nuevos mercados, desarrollar el turismo respetando los entornos naturales, culturales y sociales e impulsar a las empresas tur\u00edsticas a ser competitivas a nivel nacional e internacional. (SECTUR 2013) Esta \u00faltima estrategia dirigida especialmente a mejorar las condiciones de las micro, peque\u00f1as y medianas empresas dedicadas a brindar servicios tur\u00edsticos.<\/p>\n

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Estas \u00faltimas tienen una importante participaci\u00f3n en el aparato productivo nacional, especialmente en el rubro de servicios; del cual, el sector de alojamiento temporal y restaurantes ocup\u00f3 el primer lugar en el n\u00famero de personal ocupado con un 23.8%, por encima de servicios de salud, financieros, inmobiliarios, etc. Porcentaje que, cabe resaltar, fue aportado en m\u00e1s del 60 por ciento por micro empresas.<\/p>\n

\u00a0<\/b><\/p>\n

En cuanto a las empresas de servicio de alojamiento temporal, tan s\u00f3lo en Ixtapa Zihuatanejo de 114 hoteles registrados oficialmente, 101 son micro hoteles. Los cuales, en conjunto, ofertan el mayor n\u00famero de cuartos de hotel en la zona.<\/p>\n

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La investigaci\u00f3n <\/b><\/p>\n

Queda claro el protagonismo de la micro empresa en la escena econ\u00f3mica nacional y su preponderante participaci\u00f3n en la creaci\u00f3n de fuentes de empleo. Por ello, los \u00faltimos tres sexenios han dedicado esfuerzos especiales a impulsar el crecimiento de este tipo de empresas. Ya que, a pesar de los evidentes beneficios que proporcionan, es preocupante que alrededor del 70% de los nuevos negocios no lleguen al tercer a\u00f1o de vida. (KPMG 2013, p.11)<\/p>\n

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Surgen al respecto diversos cuestionamientos sobre las causas que detienen el crecimiento de estos negocios y que de hecho, conducen a la mayor\u00eda a cerrar sus operaciones en el mediano plazo. Es preciso indagar a fondo en la din\u00e1mica de las micro empresas para primeramente, conocer su problem\u00e1tica \u00a0y enseguida, dise\u00f1ar estrategias que contrarresten la tendencia al estancamiento y fracaso.<\/p>\n

 <\/p>\n

En esta ocasi\u00f3n, la investigaci\u00f3n se dirige a micro empresas dedicadas al servicio de alojamiento temporal (hoteles) en el puerto de Ixtapa Zihuatanejo Guerrero. Atendiendo a una latente problem\u00e1tica: el bajo nivel de crecimiento que conlleva a una posible desaparici\u00f3n. Situaci\u00f3n que los directores de estas empresas han atribuido, a la fuerte competencia proveniente de hoteles de gran magnitud y establecimientos irregulares. A la cual no han podido hacer frente satisfactoriamente.<\/p>\n

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Por lo que se presume que la administraci\u00f3n de estas micro empresas puede presentar algunas carencias en cuanto al dise\u00f1o, implementaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n de estrategias que permitan mejorar su posicionamiento competitivo. Lo anterior conforma la hip\u00f3tesis del trabajo de investigaci\u00f3n que describe este art\u00edculo.<\/p>\n

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Para poder determinar las causas que inducen a la citada problem\u00e1tica, es necesaria una investigaci\u00f3n que permita conocer la situaci\u00f3n actual de estas organizaciones. Estudiando su din\u00e1mica interna y la relaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n con los factores del ambiente externo.<\/p>\n

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Por lo tanto, se aplica una investigaci\u00f3n de tipo mixto, con alcance descriptivo, dise\u00f1o no experimental y un enfoque tanto cuantitativo como cualitativo en una muestra representativa de empresas dedicadas a la hoteler\u00eda en el puerto de Ixtapa Zihuatanejo Gro. cuyo personal ocupado no rebasa las diez personas, sus ventas son iguales o menores a los cuatro millones de pesos y est\u00e1n inscritas ante el Registro Federal de Contribuyentes.<\/p>\n

El objetivo de \u00e9sta investigaci\u00f3n es describir estrategias para un procedimiento sistem\u00e1tico que permita el posicionamiento competitivo en las MIPyMEs de servicio.<\/p>\n

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Esta investigaci\u00f3n toma como base te\u00f3rica la administraci\u00f3n estrat\u00e9gica para cumplir con el objetivo de proponer un procedimiento sist\u00e9mico que le permita a estas empresas incrementar su posicionamiento competitivo y por lo tanto, asegurar su permanencia en el mercado. En consecuencia, se realiz\u00f3 un an\u00e1lisis FODA con enfoque estrat\u00e9gico que permiti\u00f3 detectar sus principales fortalezas y debilidades, as\u00ed como las oportunidades y amenazas provenientes de su entorno. Tambi\u00e9n se analizaron las estrategias que llevan a cabo para convertir sus debilidades en fortalezas; as\u00ed como las estrategias que implementan para aprovechar oportunidades y combatir amenazas. Por \u00faltimo, con base en los hallazgos de la investigaci\u00f3n, se dise\u00f1a un procedimiento sist\u00e9mico adecuado a sus necesidades.<\/p>\n

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Lo anterior se concreta en una investigaci\u00f3n de campo transversal, utilizando dos t\u00e9cnicas de recolecci\u00f3n de datos: la entrevista directa con preguntas abiertas y un cuestionario (ambos aplicados al director de cada empresa). El an\u00e1lisis del ambiente externo se lleva a cabo mediante observaci\u00f3n y estudio documental.<\/p>\n

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Con el fin validar la hip\u00f3tesis, la cual dicta que: las microempresas hoteleras en Ixtapa Zihuatanejo Guerrero no logran incrementar su posicionamiento competitivo porque no implementan una administraci\u00f3n que permita dise\u00f1ar, ejecutar y evaluar estrategias que incrementen su competitividad, se toma como base te\u00f3rica a la Administraci\u00f3n Estrat\u00e9gica puesto que; al ser la ciencia de utilizar, por medio de otras personas, los recursos y competencias con que cuenta una empresa de manera eficaz y eficiente, en b\u00fasqueda de la consecuci\u00f3n de objetivos que coloquen en una mejor posici\u00f3n a la empresa frente a sus competidores, se considera la m\u00e1s apta para analizar las empresas en cuesti\u00f3n.<\/p>\n

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La palabra estrategia<\/i> viene del griego strategos<\/i> que significa \u201cgeneral\u201d. A su vez, esta palabra proviene de ra\u00edces que significan \u201cej\u00e9rcito\u201d y \u201cacaudillar\u201d. El verbo griego, stratego<\/i> significa \u201cplanificar la destrucci\u00f3n de los enemigos en raz\u00f3n del uso eficaz de los recursos\u201d (Mintzberg, Quinn y Voyer 1997). Al dar un sentido estrat\u00e9gico a la administraci\u00f3n es posible dise\u00f1ar planes de acci\u00f3n para el cumplimiento de objetivos que permitan, en el mundo de las organizaciones dedicadas al lucro, incrementar las utilidades mediante un mejor posicionamiento en el mercado.<\/p>\n

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El proceso m\u00e1s b\u00e1sico para ejecutar administraci\u00f3n estrat\u00e9gica en una organizaci\u00f3n consta de tres etapas: dise\u00f1ar, implementar y evaluar estrategias. Es un proceso c\u00edclico cuyo principal objetivo es la mejora del posicionamiento competitivo de la empresa.<\/p>\n

\"1\"<\/a><\/p>\n

\u00a0Figura 1. Proceso b\u00e1sico de administraci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/b><\/p>\n

Fuente: Elaboraci\u00f3n propia (2014)<\/p>\n

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Luego de revisar los modelos de diferentes autores como Wheelen (2013), Thompson (2012), Delgado(2011) y David (2013) para organizaciones de todo tipo y otros especializados en empresas de menor tama\u00f1o como son Jacques (2011), Rodr\u00edguez(2010) y Anzola(2010) es posible constatar una afinidad entre ellos: todo proceso de administraci\u00f3n estrat\u00e9gica debe comenzar con el diagn\u00f3stico de la situaci\u00f3n actual de la organizaci\u00f3n. La mayor\u00eda concuerda en que una de las mejores t\u00e9cnicas para realizar dicho diagn\u00f3stico es utilizando la matriz de an\u00e1lisis FODA, la cual es una estructura conceptual para el an\u00e1lisis sist\u00e9mico, que facilita la comparaci\u00f3n de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

 <\/p>\n

Partiendo de ello, se elige la propuesta de an\u00e1lisis FODA de Gallardo (2012), quien explica que la matriz de an\u00e1lisis FODA es una herramienta de f\u00e1cil uso para obtener una visi\u00f3n general de la situaci\u00f3n estrat\u00e9gica de una compa\u00f1\u00eda. Es el resultado sintetizado del an\u00e1lisis interno y externo de la organizaci\u00f3n, de la interacci\u00f3n de algunas de las caracter\u00edsticas de la organizaci\u00f3n con los factores del entorno. Adem\u00e1s, esta propuesta est\u00e1 muy ligada al proceso de administraci\u00f3n estrat\u00e9gica al sentar las bases para el dise\u00f1o de planes, objetivos y estrategias.<\/p>\n

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\"2\"<\/a><\/p>\n

\u00a0\u00a0Figura 2. Matriz para la formulaci\u00f3n de objetivos<\/b><\/p>\n

Fuente: Gallardo 2012<\/b><\/p>\n

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Hallazgos <\/b><\/p>\n

El proceso para realizar el an\u00e1lisis FODA seg\u00fan Gallardo (2012) tiene dos etapas: la clasificaci\u00f3n de los factores (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y la selecci\u00f3n de los factores clave. A continuaci\u00f3n se describen brevemente los factores analizados, clasific\u00e1ndolos en la siguiente matriz:<\/p>\n

\"6\"<\/a><\/p>\n

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Tabla1. Clasificaci\u00f3n de factores<\/b><\/p>\n

Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n

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Fortalezas<\/i><\/p>\n

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Las empresas analizadas son todas familiares, creadas en su mayor\u00eda hace m\u00e1s de diez a\u00f1os y dirigidas por su fundador, en quien recae la responsabilidad de supervisar las funciones del personal; y por lo tanto, la autoridad, el poder y la toma de decisiones. Su administraci\u00f3n se muestra funcional debido a los a\u00f1os de experiencia adquiridos brindando el servicio. La estructura, el clima y cultura organizacionales son propicios para el desarrollo arm\u00f3nico de todas sus actividades.<\/p>\n

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Durante a\u00f1os han dirigido sus esfuerzos a satisfacer las necesidades del cliente, forjando con ello sobresalientes ventajas de diferenciaci\u00f3n, las cuales circunstancialmente se convierten en ventajas competitivas frente al resto de oferentes en el mercado. Poco m\u00e1s del 80% de las empresas analizadas tienen perfectamente identificadas sus ventajas frente a sus competidores: los hoteles de similar magnitud que trabajan irregularmente y las grandes empresas de hospedaje; pero s\u00f3lo el 62.5% busca constantemente fortalecer dichas ventajas para diferenciarse en la b\u00fasqueda por captar un mayor mercado. Esto les ha beneficiado en preferencia del cliente, conformando una cartera de clientes frecuentes.<\/p>\n

 <\/p>\n

Tienen una relaci\u00f3n de estrecha colaboraci\u00f3n con empresas del mismo ramo y con aquellas que ofrecen servicios complementarios. De hecho m\u00e1s del 70% forman parte de alguna asociaci\u00f3n de servicios tur\u00edsticos. Estas conforman una oportunidad, puesto que permiten la conjunci\u00f3n de fortalezas en la b\u00fasqueda por captar un mayor porcentaje del mercado.<\/p>\n

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Los micro empresarios entrevistados tienen un amplio conocimiento de los factores del entorno: sociales, econ\u00f3micos, pol\u00edticos, legales, \u00e9ticos y medio-ambientales. Adem\u00e1s, est\u00e1n conscientes de c\u00f3mo estos impactan a sus organizaciones.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Debilidades<\/i><\/p>\n

Su administraci\u00f3n tiene una aplicaci\u00f3n en sentido t\u00e1ctico m\u00e1s que estrat\u00e9gico; enti\u00e9ndase por ello que, act\u00faa ante las circunstancias de manera reactiva m\u00e1s que anticipativa. Generalmente no se dise\u00f1an planes de acci\u00f3n, objetivos ni estrategias, aunque s\u00ed se implementan acciones diversas para aprovechar oportunidades o defenderse de amenazas, tambi\u00e9n para hacer fruct\u00edferas sus fortalezas y eliminar sus debilidades; sin embargo, rara vez se eval\u00faan las repercusiones de dichas acciones.<\/p>\n

 <\/p>\n

De lo anterior se deduce que hace falta estructurar formalmente los esfuerzos administrativos en un sentido estrat\u00e9gico para concretarlos en beneficios tangibles. Analizar su situaci\u00f3n actual para detectar los asuntos de mayor prioridad; fijar una situaci\u00f3n deseada en un tiempo determinado;\u00a0 establecer l\u00edneas de acci\u00f3n para lograrlo y; evaluar los resultados obtenidos.<\/p>\n

 <\/p>\n

A causa de esta carencia, viven en un estado de incertidumbre ente los cambios del entorno y se perciben vulnerables ante \u00e9ste. Tienen pleno conocimiento del impacto que ejercen las transformaciones del ambiente, m\u00e1s su reacci\u00f3n ante ellas ha sido lenta, a diferencia de algunos de sus principales competidores (en especial las empresas de gran tama\u00f1o), quienes han logrado adaptarse a los cambios y mejorar su posicionamiento competitivo.<\/p>\n

 <\/p>\n

La problem\u00e1tica se debe a dos situaciones: una resistencia al cambio y la falta de conocimientos, habilidades y t\u00e9cnicas administrativas que les permitan adaptarse al entorno. Si bien es cierto los directores de las empresas se perciben motivados para mejorar las condiciones de sus organizaciones, la mayor\u00eda de las estrategias que est\u00e1n desarrollando buscan retroceder el cambio m\u00e1s que adaptarse al mismo. O bien, de obtener resultados diferentes haciendo lo mismo que por tradici\u00f3n han aprendido a hacer. En estas circunstancias ha sido dif\u00edcil enfrentar los cambios del entorno.<\/p>\n

 <\/p>\n

Por otro lado, a pesar de que el 60% considera que su nivel tecnol\u00f3gico es el adecuado para brindar sus servicios de manera satisfactoria, al compararla con otras empresas de la misma industria es posible constatar que \u00e9sta no es la m\u00e1s adecuada.<\/p>\n

 <\/p>\n

Respecto a las fuentes de financiamiento internas, casi el 40% de las empresas se consideran capaz de autofinanciar sus proyectos. Para aquellas que no tienen esa facilidad, resulta en una fuerte desventaja, puesto que consideran que el costo por obtener financiamiento externo es alto. Esto \u00faltimo interfiere en sus pol\u00edticas de control, las cuales est\u00e1n enfocadas a la satisfacci\u00f3n del cliente y a la m\u00e1xima reducci\u00f3n de costos y gastos.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Oportunidades<\/i><\/p>\n

Los \u00faltimos tres gobiernos federales han incluido a las micro, peque\u00f1as y medianas empresas dentro de las principales estrategias de desarrollo nacional. Dise\u00f1ando diversos programas de apoyo a estas empresas en diferentes rubros, principalmente en financiamiento y capacitaci\u00f3n. Resulta indiscutible que la pol\u00edtica orientada a apoyar las MIPYMES es pieza angular de la agenda de gobierno a fin de consolidarla como palanca estrat\u00e9gica del desarrollo nacional y de generaci\u00f3n de bienestar.<\/p>\n

 <\/p>\n

Asimismo, siguiendo los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo, en el cual se ha considerado al turismo como un sector de gran dinamismo y capacidad de desarrollo, ligado al proceso y cambio de tendencias de la humanidad, las diferentes dependencias del gobierno enfocadas al sector tur\u00edstico se han dado a la tarea de dise\u00f1ar y ejecutar estrategias que permitan reactivar esta actividad. Estrategias tales como: la promoci\u00f3n a nivel nacional e internacional de los centros vacacionales m\u00e1s importantes del pa\u00eds, entre ellos los litorales del estado de Guerrero; y de infraestructura, proyectando la creaci\u00f3n de un muelle para cruceros en el puerto.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Amenazas<\/i><\/p>\n

Una de las playas principales sufre un problema de contaminaci\u00f3n a causa de la falta de sistemas de drenaje y alcantarillado en asentamientos irregulares en las zonas altas. Problema que se agrava con la presencia de lluvias que arrastra los desechos sin tratamiento arroj\u00e1ndolos directamente a la bah\u00eda.<\/p>\n

 <\/p>\n

El cambio clim\u00e1tico ha provocado una serie importante de desastres ocasionados por tormentas, huracanes y ciclones en el estado de Guerrero. El puerto es vulnerable a las reacciones anormales de las condiciones clim\u00e1ticas, afectando a miles de personas y reduciendo gravemente el porcentaje de visitantes al destino. Adem\u00e1s, el estado tiene un alto grado de sismicidad, de acuerdo al Instituto de Geof\u00edsica de la UNAM, en el estado de Guerrero se registra alrededor del 25% de la sismicidad que ocurre en el territorio mexicano. (QUO 2013)<\/p>\n

 <\/p>\n

Se sufre un fuerte problema de inseguridad en el estado de Guerrero causada por las disputas entre diferentes grupos de delincuencia organizada. La Comisi\u00f3n Nacional de los Derechos Humanos\u00a0(CNDH), a trav\u00e9s de su informe especial sobre la entidad elaborado en 2013, revel\u00f3 que hay un creciente n\u00famero de\u00a0delitos\u00a0y\u00a0violencia<\/a>\u00a0en Guerrero. Este organismo responsabiliz\u00f3 a las fallidas e ineficientes pol\u00edticas de los gobiernos estatal y municipales para combatir la inseguridad y el aumento de la violencia. (CNDH 2013)<\/p>\n

Por otro lado, los micro hoteles tienen altos costos en servicios b\u00e1sicos como son: agua, luz, tel\u00e9fono, etc., cuyos precios van en aumento a\u00f1o con a\u00f1o. Aunado a ello, el paquete fiscal aplicado a empresas que brindan servicios de alojamiento temporal es considerado como excesivo.<\/p>\n

 <\/p>\n

Por \u00faltimo, la estructura del mercado del puerto hace ya algunos a\u00f1os que presenta modificaciones en las caracter\u00edsticas de su oferta y demanda. La primera caracterizada por el surgimiento de nuevos participantes, trabajando muchos de ellos de manera irregular. La segunda por la proliferaci\u00f3n de un nuevo estilo de visitante: el denominado turismo social<\/i>, conocido como un sistema que crea las condiciones necesarias que\u00a0permiten el acceso al turismo a un gran sector de la poblaci\u00f3n que carece de posibilidades\u00a0\u00a0financieras para disfrutar del turismo comercial, pero que tambi\u00e9n tiene necesidades humanas de recreaci\u00f3n, descanso, diversi\u00f3n y de conocer\u00a0\u00a0otros ambientes, aunque sea en forma limitada.<\/p>\n

 <\/p>\n

Esta situaci\u00f3n que ha sido considerada por los micro empresarios entrevistados como una amenaza puesto que sus instalaciones y know how<\/i> no est\u00e1 enfocado a la satisfacci\u00f3n de las necesidades de este cliente. No obstante, las tendencias en materia tur\u00edstica prev\u00e9n un crecimiento constante del turismo social<\/i> en los pr\u00f3ximos a\u00f1os. Es una transformaci\u00f3n del mercado inevitable, en consecuencia, si se sabe aprovechar mediante el dise\u00f1o e implementaci\u00f3n de estrategias que permitan a la organizaci\u00f3n adaptarse a estos cambios, podr\u00e1 convertir esta amenaza en oportunidad incursionando en un nuevo mercado.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hasta aqu\u00ed, el an\u00e1lisis de los factores internos y externos clasificados en fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas han servido para diagnosticar la situaci\u00f3n actual de los micro hoteles. Por medio del cual se concluye que la hip\u00f3tesis es parcialmente v\u00e1lida, ya que los encargados de su administraci\u00f3n s\u00ed implementan diversas estrategias, la mayor\u00eda destinadas a captar un mayor mercado y disminuir sus costos. No obstante, \u00e9stas no est\u00e1n teniendo el resultado esperado; es decir, no mejoran su posicionamiento competitivo.<\/p>\n

 <\/p>\n

Implementan una administraci\u00f3n que dise\u00f1a las estrategias sin tener como base un an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n actual y la esperada. Ejecuta estrategias sin planes previamente establecidos y tampoco eval\u00faan el incremento en materia de competitividad, resultado de las estrategias ejecutadas.<\/p>\n

 <\/p>\n

En conclusi\u00f3n, la causa principal de la ineficacia de las estrategias implementadas es la falta de una estructura coherente en su dise\u00f1o, implementaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n.<\/p>\n

\u00a0<\/b><\/p>\n

Recomendaciones <\/b><\/p>\n

Ahora bien, siguiendo la propuesta de Gallardo (2012) har\u00e1 falta seleccionar los factores clave; es decir, aquellos que exigen una atenci\u00f3n prioritaria, que por su importancia requieren una pronta atenci\u00f3n. La selecci\u00f3n de estos factores da pauta al tratamiento de los mismos, a su interacci\u00f3n en la b\u00fasqueda de alternativas de soluci\u00f3n, al dise\u00f1o de objetivos espec\u00edficos. Para lo cual, es preciso complementar la matriz de an\u00e1lisis FODA con la interacci\u00f3n de sus cuadrantes. Enseguida se presentan los factores seleccionados como prioritarios.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"3\"<\/a><\/p>\n

\u00a0Figura 3. Matriz de an\u00e1lisis FODA de micro hoteles de Ixtapa Zihuatanejo bajo un enfoque estrat\u00e9gico<\/b><\/p>\n

Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con base en Gallardo (2012)<\/b><\/p>\n<\/div>\n

\n

 <\/p>\n

Atendiendo al cumplimiento del objetivo de esta investigaci\u00f3n, se presentan ahora las recomendaciones. Incluyendo un procedimiento sistem\u00e1tico de administraci\u00f3n estrat\u00e9gica adaptado para microempresas, apoyado en las aportaciones de Jos\u00e9 R. Gallardo y Fred R. David que busca ser de utilidad para aquellos microempresarios que requieran dar continuidad a este ejercicio, apoy\u00e1ndolos a concretar las ideas de mejora que tienen para sus negocios.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Partiendo del enfoque estrat\u00e9gico de la matriz de an\u00e1lisis FODA obtenida y con base en las recomendaciones generales, se presentan las recomendaciones espec\u00edficas para cada uno de los cuadrantes estrat\u00e9gicos: FO, FA, DO y DA.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Objetivos FO<\/i> <\/i><\/p>\n

La principal oportunidad que se tiene al momento es que, como resultado de las estrategias de desarrollo en materia tur\u00edstica promovida por el gobierno federal, el sector se est\u00e1 reactivando mediante la construcci\u00f3n de infraestructura; la publicidad y promoci\u00f3n del destino tur\u00edstico, y; el apoyo a micro, peque\u00f1as y medianas empresas. Ciertamente los resultados de dichas estrategias a\u00fan no son contundentes, pero poco a poco muestran sus beneficios en una mayor afluencia de visitantes.<\/p>\n

 <\/p>\n

La demanda de mayor crecimiento en este mercado es el turismo social, el cual busca principalmente maximizar su relaci\u00f3n costo-beneficio; es decir, obtener m\u00e1s beneficios a un menor precio. Por esta raz\u00f3n, tienden a preferir el hospedaje en hoteles modestos. La preferencia del consumidor proporciona una ventaja a los micro hoteles. Para aprovechar dicha oportunidad, pueden comenzar a realizar acciones como:<\/p>\n

 <\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Diferenciarse por medio de su ventaja competitiva<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Captar el nuevo mercado con precios atractivos<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Establecer alianzas estrat\u00e9gicas con empresas del mismo giro y aquellas que ofrecen servicios complementarios<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Aprovechar los apoyos gubernamentales en materia de financiamiento para adaptar su infraestructura a la nueva demanda del mercado<\/p>\n

 <\/p>\n

Objetivos FA<\/i><\/i><\/p>\n

Durante el an\u00e1lisis se encontraron algunas variables en el entorno negativas para la salud de las organizaciones casi imposibles de controlar como: la contaminaci\u00f3n de la bah\u00eda, el alto nivel de inseguridad y los desastres naturales. Raz\u00f3n por la cual no fueron contempladas en la matriz resultante; aun as\u00ed, es posible\u00a0 emprender acciones para reducir las consecuencias de su interacci\u00f3n con la empresa. El resto de factores que s\u00ed forman parte de la organizaci\u00f3n pueden ser enfrentados con dos de sus fortalezas: las relaciones estrechas con empresas del mismo sector y de servicios complementarios, puesto que estas permitir\u00e1n utilizar el poder de la asociaci\u00f3n para protegerse de agentes negativos.<\/p>\n

 <\/p>\n

De manera conjunta es posible: exigir al Estado la regularizaci\u00f3n de los establecimientos que trabajan fuera de la ley y exigir que se vea reflejado el pago de impuestos en la mejora de los servicios p\u00fablicos como: el alumbrado, el servicio de limpieza, la seguridad en las calles, el abasto de agua potable, etc.<\/p>\n

Adem\u00e1s ser\u00e1 necesario trabajar en conjunto con el sector gubernamental, privado y la sociedad misma en resolver el problema de la contaminaci\u00f3n de la Bah\u00eda.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Objetivos DO<\/i><\/i><\/p>\n

Las oportunidades en el ambiente facilitan la eliminaci\u00f3n de algunas debilidades. En este caso, las debilidades a tratar con mayor urgencia son: la falta de una planeaci\u00f3n formal, la resistencia al cambio y la incapacidad financiera de las empresas. Algunas sugerencias para comenzar el proceso de eliminaci\u00f3n de los defectos que perjudican el desempe\u00f1o de estas organizaciones son los siguientes:<\/p>\n

 <\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Solicitar financiamiento al Estado para invertir en infraestructura, tecnolog\u00eda y publicidad<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Adquirir asesor\u00eda administrativa para formalizarla con bases te\u00f3ricas funcionales, mejorando su funcionamiento e incrementando las utilidades<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Objetivos DA<\/i><\/i><\/p>\n

Una empresa que establece objetivos para reducir las debilidades y evitar las amenazas en realidad est\u00e1 luchando por su sobrevivencia. Podr\u00eda comenzar por eliminar sus principales debilidades o esperar a que las amenazas desaparezcan. En este caso las amenazas se presume permanecer\u00e1n por un largo periodo de tiempo, por lo que la acci\u00f3n a tomar es reducir pronto las debilidades, cambiando de manera radica su forma de trabajar.<\/p>\n

 <\/p>\n

Se hab\u00eda apreciado en el diagn\u00f3stico que una de las principales problem\u00e1ticas era la costumbre: continuar haciendo lo mismo que hace muchos a\u00f1os y esperar resultados diferentes. En situaciones de sobrevivencia hace falta una reconfiguraci\u00f3n de las actividades realizadas hasta el momento, estudiarse a s\u00ed mismos, estudiar la competencia y principalmente estudiar al mercado para adaptarse a \u00e9l. Emprender acciones totalmente diferentes o incluso, reproducir algunas de las estrategias de los competidores. Ser\u00e1 prudente solicitar la asesor\u00eda de expertos.<\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

En s\u00edntesis las recomendaciones se pueden generalizar en tres grandes rubros:<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Trabajar bajo un esquema de coo-petencia<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Instituir alianzas estrat\u00e9gicas<\/p>\n

–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Formalizar la administraci\u00f3n en un sentido estrat\u00e9gico<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Trabajar bajo un esquema de coo-petencia<\/i><\/p>\n

Este t\u00e9rmino fue inventado por Ray Noorda para definir aquellas acciones en el \u00e1mbito de los negocios donde las empresas pueden cooperar y competir al mismo tiempo. \u201c[\u2026] es un neologismo inventado para describir una modalidad de conducta empresarial en la cual coexiste la cooperaci\u00f3n en ciertos eslabones de la cadena de valor y la competencia en otros.\u201d (CEPAL 2005)<\/p>\n

 <\/p>\n

La coo-petencia<\/i> describe situaciones en las que varias empresas competidoras se unen para conseguir un conjunto de beneficios como: combinar recursos, reducir costes, intercambiar informaci\u00f3n, etc. y busca tener una posici\u00f3n m\u00e1s fuerte en el sector que se participa. Esto permite conjugar las ventajas de las que disponen diferentes empresas, alcanzando beneficios que por s\u00ed solas o en un esquema de disputa ser\u00eda imposible.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Instituir alianzas estrat\u00e9gicas <\/i><\/p>\n

Una alianza estrat\u00e9gica es una relaci\u00f3n organizacional que vincula a dos o m\u00e1s entidades de negocios independientes en alguna tarea com\u00fan. Sin afectar el status jur\u00eddico independiente de los socios de los negocios participantes, ofrece a las empresas un modo de mejorar su efectividad individual al compartir ciertos recursos. (Longenecker, Petty, Palich y Hoy 2012) Estas alianzas pueden asumir muchas formas, desde los intercambios informales de informaci\u00f3n a las relaciones formales basadas en capital accionario o contractuales y todos los puntos intermedios.<\/p>\n

 <\/p>\n

Las alianzas estrat\u00e9gicas suponen una gran promesa para las peque\u00f1as empresas. Al combinar recursos con socios cuidadosamente seleccionados, las peque\u00f1as empresas pueden incrementar su fortaleza competitiva y alcanzar sus metas que de otra manera ser\u00edan demasiado costosas o demasiado dif\u00edciles de lograr por su cuenta. (Longenecker et al. 2012)<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Formalizar la administraci\u00f3n en un sentido estrat\u00e9gico <\/i><\/p>\n

Una de las principales fortalezas encontradas en los micro hoteles es la funcionalidad de su administraci\u00f3n, puesto que logra el desempe\u00f1o adecuado de la organizaci\u00f3n permiti\u00e9ndole a muchas de ellas permanecer en el mercado durante muchos a\u00f1os.<\/p>\n

 <\/p>\n

No obstante la mayor\u00eda no desempe\u00f1a ejercicios formales de administraci\u00f3n estrat\u00e9gica, lo cual les ser\u00eda de gran utilidad para enfrentar los cambios del medio ambiente adapt\u00e1ndose a \u00e9l mediante la formulaci\u00f3n, implementaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n constante de planes, objetivos y estrategias. Basta con mencionar que las pocas empresas que cumplen con este requisito figuran como las l\u00edderes en su categor\u00eda.<\/p>\n

 <\/p>\n

Muchos empresarios cuentan ya con todo lo necesario para comenzar a dar formalidad a su administraci\u00f3n, les ser\u00eda de gran ayuda estructurar sus conocimientos en forma ordenada siguiendo un modelo que les permita consolidar su administraci\u00f3n.<\/p>\n

 <\/p>\n

Por \u00faltimo, se propone un procedimiento sistem\u00e1tico de administraci\u00f3n estrat\u00e9gica adaptado para micro empresas que muestra de una forma sencilla los pasos necesarios para llevar a buen t\u00e9rmino el esfuerzo de los micro empresarios por mejorar el posicionamiento de sus organizaciones.<\/p>\n

David (2013) menciona que para aplicar correctamente la administraci\u00f3n estrat\u00e9gica en una organizaci\u00f3n se debe responder a tres preguntas: \u00bfEn d\u00f3nde estamos en ese momento? \u00bfHacia d\u00f3nde queremos ir? y \u00bfC\u00f3mo llegaremos ah\u00ed? Este procedimiento sistem\u00e1tico es la representaci\u00f3n gr\u00e1fica de un proceso cuyas etapas buscan responder a tales preguntas, comenzando por definir la raz\u00f3n de ser de la empresa y su visi\u00f3n a futuro.<\/p>\n

\"4\"<\/a><\/b><\/p>\n<\/div>\n

Figura 04. Modelo de administraci\u00f3n estrat\u00e9gica para micro empresas<\/b><\/p>\n

Fuente: Elaboraci\u00f3n propia (2014) con base en Gallardo (2012) y David (2013)<\/p>\n

\n

\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n<\/div>\n

\n

Declaraci\u00f3n de la misi\u00f3n y la visi\u00f3n<\/i><\/i><\/p>\n

En el caso de las micro empresas, es com\u00fan que su dirigente tenga claras las expectativas del futuro de su empresa, aunque no las establezca en una Misi\u00f3n y Visi\u00f3n. Es recomendable plasmarlas por escrito para transmitirlas al resto de las personas que laboran en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Misi\u00f3n<\/span><\/p>\n

Es la raz\u00f3n de ser de una empresa. La establece su l\u00edder mediante un enunciado que contesta a las siguientes preguntas:<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9? Descripci\u00f3n de la funci\u00f3n principal de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n? Establecer el mercado objetivo; es decir, las personas a las que va dirigida su funci\u00f3n principal.<\/p>\n

\u00bfD\u00f3nde? Determinar el \u00e1rea geogr\u00e1fica donde participa.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo? Promover el factor diferencial, su ventaja competitiva, la raz\u00f3n por la cual el cliente podr\u00eda preferir esta organizaci\u00f3n.<\/p>\n

 <\/p>\n

Debe causar un impacto positivo en los integrantes de la organizaci\u00f3n, confirmando d\u00eda con d\u00eda los beneficios que generar\u00e1 a la sociedad el trabajo que realizan.<\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Visi\u00f3n<\/span><\/p>\n

Es un enunciado formulado por su l\u00edder que expresa las aspiraciones del futuro de la organizaci\u00f3n. Para redactarla se pueden tomar como base las siguientes preguntas:<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 queremos llegar a ser?<\/p>\n

\u00bfHacia d\u00f3nde nos dirigimos?<\/p>\n

\u00bfEn qu\u00e9 nos queremos convertir?<\/p>\n

\u00bfA d\u00f3nde queremos llegar?<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les son nuestros deseos o aspiraciones?<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es la imagen futura que queremos proyectar?<\/p>\n

 <\/p>\n

Debe ser un enunciado breve, claro, positivo, atractivo, realista y ambicioso. Debe tener coherencia con la misi\u00f3n y servir como fuente de inspiraci\u00f3n para las personas que conforman la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

 <\/p>\n

An\u00e1lisis interno y externo<\/i> <\/i><\/p>\n

Atendiendo a las propuestas de Gallardo (2012) en este paso del modelo se debe llevar a cabo un an\u00e1lisis de los factores internos y externos de la organizaci\u00f3n; clasificarlos en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; y seleccionar aquellos que impactan con mayor fuerza las actividades de la empresa.<\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Interno<\/i><\/span><\/p>\n

Mediante un an\u00e1lisis exhaustivo realizado por el dirigente de la organizaci\u00f3n en colaboraci\u00f3n con sus trabajadores de mayor confianza y en su caso, la colaboraci\u00f3n de un agente externo (contador, administrador, etc.), se deben identificar las principales fortalezas y debilidades.<\/p>\n

 <\/p>\n

Fortalezas: Aquello que hace bien la organizaci\u00f3n, lo que le ha permitido permanecer en el mercado hasta ahora y que la hace diferente al resto de las empresas de su mismo giro.<\/p>\n

Debilidades: Deficiencias en las funciones de la empresa, aquellas que ponen en riesgo su correcto desempe\u00f1o, que la hacen vulnerable frente a sus competidores y que evitan su crecimiento.<\/p>\n

Externo<\/span><\/p>\n

El mismo equipo debe analizar tambi\u00e9n las condiciones del entorno. Aquellas que tienen una relaci\u00f3n directa con la organizaci\u00f3n, que representan alg\u00fan tipo de riesgo para su existencia; o al contrario, que le brindan alguna oportunidad de desarrollo.<\/p>\n

Oportunidades: Situaciones del ambiente externo que de ser aprovechadas posicionar\u00edan a la empresa en una situaci\u00f3n de ventaja frente a sus competidores.<\/p>\n

Amenazas: Caracter\u00edsticas del entorno cuya interacci\u00f3n con la organizaci\u00f3n se considera riesgosa para su funcionamiento o supervivencia.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Dise\u00f1o de objetivos y estrategias<\/i><\/i><\/p>\n

Luego de haber seleccionado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que mayor impacto tienen en el actual desempe\u00f1o de la organizaci\u00f3n, se debe proceder al dise\u00f1o de los objetivos y las estrategias. Los objetivos son expresiones cualitativas de los prop\u00f3sitos que la organizaci\u00f3n desea cumplir, mediante la aplicaci\u00f3n de recursos y el esfuerzo f\u00edsico e intelectual de sus integrantes, en un determinado tiempo. Las estrategias son un conjunto de acciones previamente planeadas que indican c\u00f3mo cumplir los objetivos.<\/p>\n

 <\/p>\n

Los objetivos se formulan a partir de una pregunta: \u00bfCu\u00e1l es la situaci\u00f3n deseada de la empresa a un determinado tiempo? La respuesta debe ambiciosa y realista al mismo tiempo. Las estrategias surgen de la creatividad de los dirigentes con base en las capacidades mismas de la organizaci\u00f3n. Este modelo propone el dise\u00f1o de dos tipos de objetivos:<\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Objetivos:<\/span><\/p>\n

Ofensivos: Tienen como principal intensi\u00f3n convertir las debilidades en fortalezas para aprovechar las oportunidades.<\/p>\n

Defensivos: Su finalidad es enfrentar las actuales amenazas con las fortalezas y anticiparse a futuras situaciones de riesgo eliminando las debilidades que puedan hacer m\u00e1s vulnerable a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Estrategias<\/span><\/p>\n

Una vez que se tienen los objetivos, se procede a describir c\u00f3mo se espera cumplirlos. Para ello el modelo recomienda ubicar posibles relaciones entre los factores encontrados durante el an\u00e1lisis interno y externo, tal como se indica a continuaci\u00f3n.<\/p>\n

\"5\"<\/a><\/p>\n

\u00a0Figura 5. Estrategias basadas en fortalezas<\/b><\/p>\n

Fuente: Elaboraci\u00f3n propia (2014)<\/p>\n

 <\/p>\n

Estrategias ofensivas: Seleccionar una o varias fortalezas que sirvan para aprovechar una oportunidad.<\/p>\n

Estrategias defensivas: Seleccionar una o varias fortalezas que sirvan para enfrentar una amenaza.<\/p>\n

Estrategias preventivas: Seleccionar una o varias fortalezas que sirvan para eliminar las debilidades o convertirlas en fortalezas. En este caso, el aprovechamiento de algunas oportunidades puede ayudar a transformar una debilidad.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Para micro empresas se recomienda que el plazo de los objetivos sea de un a\u00f1o, esto facilitar\u00e1 a las empresas que realizan el ejercicio por primera vez formular sus objetivos, implementar sus estrategias, aplicar medidas de control y evaluar los resultados finales. Si la organizaci\u00f3n ya tiene experiencia podr\u00eda fijar los plazos que mejor les convenga.<\/p>\n

 <\/p>\n

Implementaci\u00f3n y control<\/i> <\/i><\/p>\n

Una vez finalizado el paso anterior, se deben comunicar los acuerdos al resto de la organizaci\u00f3n y explicar la participaci\u00f3n que tendr\u00e1n en la implementaci\u00f3n de las estrategias con miras a cumplir satisfactoriamente los objetivos al cabo del plazo determinado.<\/p>\n

 <\/p>\n

Las actividades a ejecutar tienen preestablecido un plan de acci\u00f3n, una estrategia que indica los recursos que habr\u00e1n de utilizarse y c\u00f3mo habr\u00e1n de utilizarse. Para confirmar que se est\u00e1n implementando adecuadamente, ser\u00e1 indispensable establecer indicadores que ayuden a monitorear el desempe\u00f1o continuamente.<\/p>\n

 <\/p>\n

En micro empresas, el director generalmente conoce cu\u00e1l es el desempe\u00f1o regular de su organizaci\u00f3n. Con los nuevos objetivos tendr\u00e1 que fijar nuevos mecanismos de control o mejorar los que ya tiene. Los controles m\u00e1s utilizados en empresas de menor tama\u00f1o tienen que ver con el monto de ventas, nivel de costos, nivel de gastos, rentabilidad, porcentaje de desperdicios, satisfacci\u00f3n del cliente, etc.<\/p>\n

 <\/p>\n

Conjunto a la implementaci\u00f3n de las estrategias, los mecanismos de control ayudar\u00e1n a comparar constantemente los resultados con las expectativas plasmadas durante la planificaci\u00f3n, verificando s\u00ed estos tienden al logro de los objetivos; de no ser as\u00ed, ser\u00e1 preciso ejecutar medidas correctivas.<\/p>\n

 <\/p>\n

Se recomiendan evaluaciones previas a lo largo del plazo establecido, en periodos de uno, dos o incluso tres meses a fin de detectar y corregir a tiempo aquellas actividades que puedan soslayar el cumplimiento de los objetivos.<\/p>\n

\u00a0<\/i><\/p>\n

Evaluaci\u00f3n<\/i> <\/i><\/p>\n

La evaluaci\u00f3n de resultados no es otra cosa que una comparaci\u00f3n de los resultados obtenidos con los resultados deseados. Si la comparaci\u00f3n es positiva significa que los objetivos fijados se han logrado, que las estrategias fueron adecuadas y por tanto, que la empresa ha logrado mejorar su posici\u00f3n respecto al a\u00f1o anterior. Cuando la comparaci\u00f3n es negativa habr\u00e1 que estudiar a profundidad las causas; las cuales pueden ser muy diversas: por estrategias equ\u00edvocas, por una incorrecta implementaci\u00f3n de las mismas, por mecanismos de control ineficientes, etc.<\/p>\n

 <\/p>\n

Suponiendo que la empresa estableci\u00f3 diversos objetivos, aquellos que no se cumplieron abren un \u00e1rea de oportunidad a contemplar en el pr\u00f3ximo ejercicio de administraci\u00f3n estrat\u00e9gica. Mediante la evaluaci\u00f3n se especifican las razones por las cuales no llegaron a su consecuci\u00f3n, informaci\u00f3n que deber\u00e1 regresar al principio del ciclo, donde podr\u00e1n dise\u00f1arse nuevas estrategias para llevar a buen fin los objetivos sin cumplir.<\/p>\n

 <\/p>\n

La importancia de la evaluaci\u00f3n radica en el reconocimiento de los logros obtenidos a todos y cada uno de los individuos que participaron con su trabajo f\u00edsico e intelectual. Por tanto, los resultados de la evaluaci\u00f3n tambi\u00e9n deben ser comunicados al cuerpo administrativo y operativo, a quienes ser\u00e1 preciso otorgar alg\u00fan tipo de recompensa.<\/p>\n

 <\/p>\n

Conclusi\u00f3n<\/b><\/p>\n

 <\/p>\n

Ciertamente, una de las principales causas del estancamiento de las MIPYMES es la carencia de una administraci\u00f3n formalizada; es decir, una administraci\u00f3n que desarrolle su actividad con base en fundamentos te\u00f3ricos y una estructura espec\u00edfica. La cual implica definir dentro de la organizaci\u00f3n: qui\u00e9n es y d\u00f3nde est\u00e1, a d\u00f3nde quiere llegar y c\u00f3mo lo va a lograr. En seguida: plasmar la misi\u00f3n y visi\u00f3n de la empresa; planificar estrat\u00e9gicamente; ejecutar las actividades apeg\u00e1ndose a dichos planes; controlar y corregir oportunamente; evaluar los resultados y, por \u00faltimo; comenzar nuevamente el ciclo partiendo de la situaci\u00f3n obtenida de los esfuerzos anteriores.<\/p>\n

 <\/p>\n

Implementar de manera formal y estructurada una administraci\u00f3n basada en la estrategia marca la diferencia entre participar en el mercado y ser l\u00edderes del mismo.<\/p>\n

 <\/p>\n

Desafortunadamente mucha de la teor\u00eda administrativa es dif\u00edcil de entender o definitivamente no llega a manos de los micro empresarios, quienes contin\u00faan dirigiendo sus empresas de manera emp\u00edrica sin la correcta capacitaci\u00f3n. De manera que es importante, para los estudiosos en administraci\u00f3n, generar conocimiento administrativo \u00fatil y adecuado a las necesidades de las MIPYMES. Pero sobre todo es menester, llevarlo a la pr\u00e1ctica.<\/p>\n

 <\/p>\n

La implementaci\u00f3n de procedimientos sist\u00e9micos como el aqu\u00ed propuesto podr\u00eda mejorar los resultados de diversas micro empresas, beneficiando no solo a sus integrantes, sino a la sociedad en su conjunto.<\/p>\n

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[1]<\/a>\u00a0Profesora de carrera Asociado “C” UNAM-FESCuautitlan maryte@unam.mx<\/p>\n<\/div>\n

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[2]<\/a>\u00a0Alumna de la Maestr\u00eda en Administrac\u00f3n (Organizaciones) UNAM-FESCuautitl\u00e1n mayra.pega@gmail.com<\/p>\n<\/div>\n

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