{"id":3829,"date":"2022-02-01T12:41:36","date_gmt":"2022-02-01T18:41:36","guid":{"rendered":"http:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=3829"},"modified":"2023-08-16T13:19:19","modified_gmt":"2023-08-16T19:19:19","slug":"teoria-general-de-la-administracion-y-organizaciones-basadas-en-el-conocimiento-un-acercamiento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=3829","title":{"rendered":"Teor\u00eda General de la Administraci\u00f3n y organizaciones basadas en el conocimiento: Un acercamiento"},"content":{"rendered":"

DOI: https:\/\/doi.org\/10.22201\/fesc.20072236e.2022.13.24.3<\/a><\/p>\n

General Theory of Administration and knowledge-based organizations: An approach<\/strong><\/p>\n

Jos\u00e9 de Jes\u00fas P\u00e9rez-Balbuena<\/strong>
\nbpj423@gmail.com<\/strong><\/a>
\nProfesor de FES Cuautitl\u00e1n-UNAM<\/strong>
\nORCID: 0000-0003-0680-0044<\/strong><\/p>\nPDF<\/a>\n

Resumen<\/strong><\/p>\n

El objetivo de este trabajo es contextualizar las organizaciones basadas en el conocimiento (OBC) desde la mirada de las escuelas que conforman la teor\u00eda general de la administraci\u00f3n (TGA), ya que existe la convicci\u00f3n de que en esta subyacen tanto precursores como ideas y otros elementos que dan sustento a este tipo de organizaciones. La investigaci\u00f3n tuvo un enfoque cuantitativo y fue de tipo documental con alcance descriptivo y un dise\u00f1o de investigaci\u00f3n no experimental, transeccional-descriptivo. Los principales hallazgos giraron alrededor de que la actividad empresarial en las organizaciones basadas en el conocimiento requiere asumirse desde una \u00f3ptica m\u00e1s amplia que la tradicional, a efecto de privilegiar la creaci\u00f3n, la utilizaci\u00f3n y la aplicaci\u00f3n del conocimiento sobre la base de las cualidades de las personas; esto implica aprovechar los talentos no explotar a las personas.<\/p>\n

Palabras clave: <\/strong>Conocimiento; Organizaciones basadas en el conocimiento; Teor\u00eda general de la administraci\u00f3n; Gesti\u00f3n del conocimiento<\/p>\n

Abstract<\/strong><\/p>\n

The objective of this work is to contextualize knowledge-based organizations (KBO) from the point of view of the schools that make up the general theory of administration (GTA) since there is the conviction that precursors, as well as ideas and others, underlie it. elements that support this type of organization. The research had a quantitative approach and was of a documentary type with a descriptive scope and a non-experimental, cross-sectional-descriptive research design. The main findings revolved around the fact that business activity in knowledge-based organizations needs to be assumed from a broader perspective than the traditional one, to privilege the creation, use, and application of knowledge based on the qualities of the persons; This implies taking advantage of talents, not exploiting people.<\/p>\n

Keywords:<\/strong> Knowledge; knowledge-based organizations; General theory of administration; knowledge management<\/p>\n

Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

El pensamiento administrativo tiene en su configuraci\u00f3n y desarrollo a las personas y sus vicisitudes, as\u00ed como en una esencia fortuita, indirecta, a veces casi accidental, como ocurre con otras ciencias; abrev\u00f3 de campos distintos para estructurar su m\u00e9todo y teor\u00eda, como es propio de una ciencia aplicada; en este sentido, la Administraci\u00f3n evoluci\u00f3n desde la pr\u00e1ctica y por sus practicantes (Boulding, 1958). La TGA, desde luego, est\u00e1 imbuida de dicha realidad. A partir de esa palestra, cabe destacar que varios de los personajes que forjaron sus bases y directrices tuvieron formaciones tan ajenas a ella (Wolf, 1996), que resulta dif\u00edcil hallar un denominador com\u00fan. Aunque claro, subyace esa realidad humana que lleva al descubrimiento de algo, cuando no se ha propuesto hacerlo; esta caracter\u00edstica aport\u00f3 originalidad y trascendencia, de ah\u00ed que la Administraci\u00f3n sea una ciencia hol\u00edstica por excelencia.<\/p>\n

La Administraci\u00f3n o Ciencias de la Administraci\u00f3n involucran a personas con apreciaciones diversas de la realidad en su af\u00e1n por acometer la complejidad organizacional; no obstante, esa heterogeneidad se allana mediante la creaci\u00f3n de significado compartido. La disciplina implica discernir lo que a\u00f1ade valor y a partir de ello poner en pr\u00e1ctica estrategias y acciones espec\u00edficas; se apoya en la intuici\u00f3n y en habilidades humanas para resolver problemas, a la postre teoriza los resultados para construir gu\u00edas que facilitan alcanzar nuevas metas.<\/p>\n

Esa perspectiva significa adquirir y crear nuevo conocimiento, tanto de uno mismo como de y con las personas con quienes se interact\u00faa en el contexto organizacional. Hay, por decirlo de alguna manera, que generar administraci\u00f3n o administrar<\/em> a s\u00ed mismo, antes de hacerlo con otros, ya que esta estrategia facilitar\u00e1 comprensi\u00f3n, cooperaci\u00f3n e interacci\u00f3n. Esta complejidad, de acuerdo con Harung (1996), lleva a concluir que la Administraci\u00f3n tiene una acci\u00f3n integral y utiliza la ciencia, la t\u00e9cnica, el an\u00e1lisis y la s\u00edntesis para el logro de sus prop\u00f3sitos.<\/p>\n

Ahora bien, el acercamiento de los pioneros al quehacer de la Administraci\u00f3n, no fue exprofeso, sino por la necesidad de explicar alguna faceta del quehacer humano: su interacci\u00f3n o la naturaleza del conjunto de interacciones, la noci\u00f3n de comunidad o sociedad, el contexto de la producci\u00f3n, el significado de la organizaci\u00f3n y el efecto de su acci\u00f3n, entre otros. Esta esencia de la Administraci\u00f3n es la manifestaci\u00f3n del conocimiento t\u00e1cito de esos precursores del pensamiento administrativo, cuyo valor y trascendencia est\u00e1 en el hecho de que lograron transformar su conocimiento t\u00e1cito en conocimiento expl\u00edcito y as\u00ed lograron documentar sus ideas y hallazgos.<\/p>\n

Algunos ejemplos de esos pioneros fueron referidos por Wolf (1996); tal es el caso de Henderson, un bioqu\u00edmico que creci\u00f3 de la intuici\u00f3n predictiva a una postura en favor del estudio de las organizaciones como sistemas sociales e influy\u00f3 en Roethlisberger, de la Escuela de las Relaciones Humanas; otro caso es el de Drucker, influyente te\u00f3rico del management<\/em>, quien tuvo como disciplina la Econom\u00eda, la Ciencia Pol\u00edtica y practic\u00f3 el periodismo; pero fue un hecho laboral, para directivos de General Motors Company, el que deton\u00f3 su ascensi\u00f3n en la Administraci\u00f3n.<\/p>\n

Dentro del patr\u00f3n anterior, a manera de ejemplo, cabe mencionar que Bedeian y Wren (2001) identificaron los 25 libros m\u00e1s influyentes sobre Administraci\u00f3n en el siglo XX, entre ellos est\u00e1: The Functions of the Executive<\/em> de Barnard (1938). \u00c9l, nunca consider\u00f3 escribir un libro del tema por lo que cuando Wolf (1996) le pregunt\u00f3 sobre c\u00f3mo se dio la obra, Barnard afirm\u00f3 categ\u00f3ricamente: \u201cfue casualidad\u201d (p. 5). El jefe de prensa de Harvard en esa \u00e9poca, Malone, tuvo que convencer a Barnard de hacer la publicaci\u00f3n. La trascendencia de la obra puede sopesarse a partir de lo siguiente: el nobel de Econom\u00eda Simon (1947) reconoci\u00f3 la influencia de esa obra para su trabajo sobre Administraci\u00f3n. En el mismo sentido, Godfrey y Mahoney (2014) refirieron que el tambi\u00e9n nobel Williamson resalt\u00f3 el influjo de Barnard en la evoluci\u00f3n de la teor\u00eda de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Esta breve semblanza de los or\u00edgenes del pensamiento administrativo facilita argumentar que la complejidad es una de las caracter\u00edsticas de la TGA, as\u00ed como de su campo de estudio; este, siguiendo la reflexi\u00f3n de Boulding (1958), est\u00e1 configurado por la personalidad humana, sus comunicaciones e im\u00e1genes asumidas como sistemas; el papel de la interacci\u00f3n de las personas y de las organizaciones con otras organizaciones; el individuo y su conducta; incluso, si \u00fanicamente se observara a la organizaci\u00f3n, ella entra\u00f1a todos los niveles de sistemas que sea posible imaginar.<\/p>\n

Esa realidad engendra un discurso conformado por ideas del pasado y del presente (Grattan, 2008) y en esta tesitura atisbar grosso modo<\/em> la evoluci\u00f3n de la Administraci\u00f3n, desde el perfil de c\u00f3mo se ha aplicado el conocimiento en el quehacer organizacional, significa mirar el pasado con humildad para fundamentar una idea cr\u00edtica del presente, de sus problemas y de sus posibles soluciones (Van Fleet & Wren, 2005).<\/p>\n

El antecedente<\/strong><\/p>\n

La Administraci\u00f3n implica una triada que explicita su naturaleza, le da sentido y preponderancia te\u00f3rica y pr\u00e1ctica: explica los comportamientos y las causas organizacionales respecto del logro o no de sus objetivos; es un conjunto de t\u00e9cnicas administrativas e implica, al ejercerla, el mejoramiento de lo que se lleva a cabo. Por lo tanto, administrar es la acci\u00f3n integral en la organizaci\u00f3n y esta noci\u00f3n conlleva la naturaleza de las funciones del administrador, que es contraria a una sucesi\u00f3n de etapas (R\u00edos, 2013). En torno a este n\u00facleo giran las m\u00faltiples definiciones de la disciplina.<\/p>\n

La voz inglesa management, <\/em>traducida generalmente como gesti\u00f3n o administraci\u00f3n, tambi\u00e9n lo es como \u201cmanejo\u201d a partir de la similitud que existe entre manipular o asir con la mano, tanto en ingl\u00e9s como en espa\u00f1ol. Ese vocablo en el siglo XVIII ya ten\u00eda la noci\u00f3n actual y era utilizado como managery<\/em>; pero originalmente refer\u00eda a la doma o manejo de caballos; no obstante, a finales de ese periodo se traduc\u00eda al espa\u00f1ol como manejo o administraci\u00f3n, sin dejar de referir la doma de caballos (Guerrero, 1998; 2000; 2004). En Iberoam\u00e9rica, dentro de la cultura administrativa, se asumi\u00f3 como gerencia. La conversi\u00f3n a manejo viene de la tradici\u00f3n espa\u00f1ola de referir el \u201cmanejo de los negocios hacendarios y manejo de los negocios privados\u201d (Guerrero, 2000, p. 44).<\/p>\n

El empleo de los t\u00e9rminos aqu\u00ed expuestos est\u00e1 presente en los t\u00edtulos y traducciones de obras sustantivas de la Administracion, por ejemplo, la publicaci\u00f3n cumbre de Taylor fue traducida en M\u00e9xico en 1926 como \u201cPrincipios del Manejo Cient\u00edfico\u201d y en 1959 como \u201cPrincipios del Manejo Cient\u00edfico del Trabajo\u201d (Guerrero, 2000, p. 192), este \u00faltimo, sin duda, resulta con mayor precis\u00f3n a partir del tema que aborda la obra. En el Reino Unido, Oliver Sheldon, fiel a la tradici\u00f3n inglesa, public\u00f3 Philosophy of management<\/em> en 1923 (Guerrero, 1998), mientras que el t\u00edtulo de la obra fundamental de Henri Fayol, publicada en 1916, responde a la tradici\u00f3n gala: Administration Industrielle et G\u00e9n\u00e9rale<\/em>.<\/p>\n

En la l\u00ednea de investigaci\u00f3n de este grabajo, cabe se\u00f1alar que Drucker (1993) destac\u00f3 que Taylor fue el primero en aplicar el conocimiento al trabajo y con ello revolucion\u00f3 la productividad. En tanto que Fayol (1916) dio \u00e9nfasis a la transferencia del conocimiento mediante la tesis de educar y capacitar en Administraci\u00f3n a todos los niveles de escolaridad y de la empresa, en esta \u00faltima con \u00e9nfasis en quienes ten\u00edan alg\u00fan tipo de responsabilidad o mando.<\/p>\n

De ah\u00ed que en las organizaciones resulta insoslayable identificar su base de conocimiento, que est\u00e1 conformada por los activos intelectuales colectivos e individuales con que cumplen sus actividades y que es complementada por datos, informaci\u00f3n y conocimiento (Probst et al., 2001). Todo espacio de trabajo aporta datos que facilitan generar informaci\u00f3n, esta al objetivarse en un documento o una comunicaci\u00f3n audible o visible: busca hacer alguna diferencia en la visi\u00f3n o el conocimiento de quien la recibe. El proceso conlleva que las personas a\u00f1adan significado (Davenport y Prusak, 2000) y luego utilicen dicha informaci\u00f3n, por ejemplo, para comparar, hacer conexiones de asuntos o ideas, comparar, mirar consecuencias o sencillamente conversar. Esto, no es otra cosa que conocimiento en acci\u00f3n.<\/p>\n

La c\u00faspide de la jerarqu\u00eda del conocimiento es la sabidur\u00eda<\/em>, que es entendida como saber por qu\u00e9<\/em>. Tambi\u00e9n se le ha concebido como conocimiento experto o el m\u00e1s adecuado, por lo que es exclusivo de las personas, ya que implica comprender, en t\u00e9rminos de evaluaci\u00f3n y principios; asimismo, involucra la actuaci\u00f3n pr\u00e1ctica o cr\u00edtica en situaciones determinadas, adem\u00e1s de que enfoca visi\u00f3n de futuro y desarrolla un alto nivel de abstracci\u00f3n (Rowley, 2007).<\/p>\n

El M\u00e9todo<\/strong><\/p>\n

El tipo de investigaci\u00f3n fue documental con un alcance descriptivo, as\u00ed como un dise\u00f1o de investigaci\u00f3n no experimental, transeccional-descriptivo. La revisi\u00f3n de la literatura se enfoc\u00f3 en alg\u00fan autor clave en cada una de las corrientes del pensamiento administrativo, que tuvieran se\u00f1alamientos o aportaciones con relaci\u00f3n al conocimiento y su aplicaci\u00f3n, sin que la b\u00fasqueda fuera exhaustiva.<\/p>\n

La importancia del problema<\/strong><\/p>\n

La perspectiva del conocimiento para esta investigaci\u00f3n est\u00e1 fundada en considerar como relevante la interacci\u00f3n entre las personas, lo cual ocurre en acciones sociales: intercambiar, compartir, cooperar, informar, ordenar, discutir, rebelarse, etc. Estas acciones implican relaciones sociales como conflicto, intercambio, solidaridad o comunicaci\u00f3n (Bunge, 2005); esa interacci\u00f3n es clave en los procesos de creaci\u00f3n de conocimiento. Villoro (2008) apuntala as\u00ed esta visi\u00f3n: \u201cpara saber algo necesito salir de m\u00ed y compartir otro punto de vista. El saber requiere la comunidad de un sujeto con otros\u201d (p. 141).<\/p>\n

Ese proceso de transformaci\u00f3n individual resultado de la interacci\u00f3n entre las personas involucra un cambio, que en las organizaciones es visible en las competencias que desarrollan dichas personas. Esto es: una actitud de los colaboradores orientada al conocimiento entra\u00f1a alentar que tengan iniciativa, que sean emprendedores, curiosos, propositivos e innovadores (Uit Beijerse, 2000).<\/p>\n

En s\u00edntesis, la actividad empresarial en las organizaciones basadas en el conocimiento requiere asumirse desde una \u00f3ptica m\u00e1s amplia que la tradicional a efecto de privilegiar la utilizaci\u00f3n y la aplicaci\u00f3n del conocimiento sobre la base de las cualidades de las personas y una estrategia para que el desempe\u00f1o organizacional refleje los resultados de su experiencia y saberes.<\/p>\n

La pregunta de investigaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

\u00bfEn su devenir la TGA ha sustentado impl\u00edcita o expl\u00edcitamente la aplicaci\u00f3n del conocimiento en las organizaciones como estrategia para lograr competitividad e innovaci\u00f3n?<\/p>\n

La justificaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

En el marco de la sociedad y la econom\u00eda del conocimiento, la din\u00e1mica econ\u00f3mica gira en torno a niveles in\u00e9ditos de innovaci\u00f3n (Sa\u011fa et al., 2016), para ajustarse a la creciente demanda en el mercado de productos novedosos. En esta realidad, concretar nuevas ideas cuya aplicaci\u00f3n significa valor en el mercado no es sencillo, raz\u00f3n por la cual es imprescindible una visi\u00f3n enfocada en el conocimiento y en la aplicaci\u00f3n de este al propio conocimiento, as\u00ed como en apoyarse en la tecnolog\u00eda (Edison et al., 2013; Bar\u00e3o et al., 2017).<\/p>\n

<\/a> La generaci\u00f3n de estrategias de gesti\u00f3n pertinentes a las exigencias del mercado, as\u00ed como la demanda creciente de innovaci\u00f3n, son est\u00edmulos para la atenci\u00f3n de la TGA y particularmente de una de sus vertientes: la gesti\u00f3n del conocimiento (Lee & Chen, 2012), que est\u00e1 vinculada al mejoramiento organizacional, a la innovaci\u00f3n y a la creaci\u00f3n de ventaja competitiva. Esta visi\u00f3n entra\u00f1a asumir la innovaci\u00f3n basada en el conocimiento como la apliaci\u00f3n del conocimiento al conocimiento: en un ciclo que lo renueva y aplica sobre nuevos productos y procesos, adem\u00e1s del mejoramiento del desempe\u00f1o organizacional (Shujahat et al., 2019).<\/p>\n

<\/a> El valor, en las organizaciones basadas en el conocimiento, est\u00e1 ligado a la acci\u00f3n intelectual que mediante la abstracci\u00f3n, el aprendizaje, la interacci\u00f3n entre pares y el ejercicio de pr\u00e1cticas de la gesti\u00f3n del conocimiento en el corto, mediano o largo plazo se traduce en satisfacci\u00f3n del cliente. Esta opera a partir de su experiencia con bienes o servicios, por su utilidad, conveniencia, funcionalidad o reutilizaci\u00f3n y es en este espectro que configura un valor agregado (Belohlavek, 2005) que recibe el mayor aprecio en la econom\u00eda del conocimiento.<\/p>\n

La hip\u00f3tesis de trabajo<\/strong><\/p>\n

\u00bfExiste una relaci\u00f3n entre el conocimiento y su aplicaci\u00f3n en la evoluci\u00f3n de la Teor\u00eda General de la Administraci\u00f3n por cuanto explica mejor su objeto de estudio?<\/p>\n

El desarrollo<\/strong><\/p>\n

Teor\u00eda de la Administraci\u00f3n Cient\u00edfica<\/em><\/p>\n

Existen elementos para percibir en esta escuela los antecedentes de la g\u00e9nesis de la Administraci\u00f3n y de la aplicaci\u00f3n incipiente, pero eficaz del conocimiento; al respecto, Drucker (1999) consider\u00f3 que uno de los precursores de la gesti\u00f3n del conocimiento es precisamente Taylor (1911), el l\u00edder de la escuela que forj\u00f3 esta teor\u00eda, a partir de ser el primero en aplicar el conocimiento al trabajo mediante m\u00e9todos cient\u00edficos.<\/p>\n

Al respecto, cabe se\u00f1alar que Taylor (1911) postul\u00f3 la gesti\u00f3n sistem\u00e1tica en lugar de buscar un hombre extraordinario; crey\u00f3 factible dise\u00f1ar al hombre competente, es decir: el hombre entrenado; esto implicar\u00eda que tuviera conocimientos. La mejor administraci\u00f3n, en perspectiva del autor, fue una ciencia real sustentada en reglas y principios aplicables a todas las actividades humanas. En consecuencia, la administraci\u00f3n cient\u00edfica constituy\u00f3 la respuesta frente a la ineficiencia, ya que postul\u00f3 desarrollar en cada hombre la m\u00e1xima eficiencia, asumida como llevar a cabo el trabajo que sus cualidades naturales le facilitan y no otro; el efecto de ello fue obtener un mayor salario. Para el empleador y para la empresa lo anterior signific\u00f3: el desarrollo de las distintas ramas de la empresa, ganancias y prosperidad sostenida.<\/p>\n

En ese contexto, los documentos in\u00e9ditos de Taylor aportados por Carlson (1997) facilitan conocer la perspectiva que el pr\u00f3cer de la Administraci\u00f3n tuvo sobre la creaci\u00f3n y la transferencia del conocimiento. El administrador cient\u00edfico era el generador del conocimiento sobre la mejor manera de llevar a cabo una tarea, para luego la transferirla al trabajador que efectuar\u00eda esa tarea. La combinaci\u00f3n de esfuerzos y la aplicaci\u00f3n del conocimiento obten\u00edan como resultado eficacia y eficiencia. La ideolog\u00eda subyacente fue conjugar intereses comunes entre empleado y empleador, ya que la prosperidad sostenida del empresario solo es posible mediante la prosperidad del trabajador, pero adem\u00e1s se lograban beneficios para un tercer interesado: el consumidor, quien, derivado de esa sinergia, recib\u00eda mejores productos y m\u00e1s baratos. Esta perspectiva deja en claro que a Taylor se la ha le\u00eddo mal o se le ha tergiversado a lo largo del tiempo.<\/p>\n

La tesis de la obra fundamental de Taylor, The Principles of Scientific Management<\/em>, est\u00e1 centrada en la especializaci\u00f3n, la estandarizaci\u00f3n y la manera pertinente de regular la relaci\u00f3n entre directivos y subordinados (Golden & Taneja, 2010). A prop\u00f3sito, Reid (1995) recuper\u00f3 que para Taylor la especializaci\u00f3n fue la mejor manera de gestionar; asimismo, que su logro t\u00e9cnico fue un acero uniforme de alta velocidad que redujo las inconsistencias en los materiales. De acuerdo con esta idea, Taylor exigi\u00f3 que se racionalizara el \u00e1rea de trabajo antes de que se introdujera la racionalizaci\u00f3n del trabajo.<\/p>\n

Teor\u00eda cl\u00e1sica o Teor\u00eda de la Administraci\u00f3n Operacional<\/em><\/p>\n

Reid (1995), a partir de documentos in\u00e9ditos de Henri Fayol, reconstruy\u00f3 la ilaci\u00f3n de la g\u00e9nesis de esta teor\u00eda mediante las funciones del administrador. La formulaci\u00f3n te\u00f3rica que dio sentido, forma y fondo a la disciplina de la Administraci\u00f3n, tuvo como fundamento la experiencia profesional de este pr\u00f3cer en la industria del carb\u00f3n. Fayol, estuvo convencido de que fue su experiencia administrativa y su m\u00e9todo de administraci\u00f3n lo que hizo posible en 1888 que la Comambault<\/em> fuera de la casi bancarrota hacia el \u00e9xito. Ese hito es el contexto de acciones in\u00e9ditas y visionarias de Fayol, quien puso en pr\u00e1ctica \u2014en el S. XIX\u2014 lo que hoy llamamos equipos autodirigidos: autoriz\u00f3 a los mineros del carb\u00f3n a trabajar con poca supervisi\u00f3n directa y a reaccionar por s\u00ed mismos, a partir de su propia experiencia, a las situaciones cambiantes en el \u00e1rea de trabajo.<\/p>\n

En ese sentido, Wren et al. (2002), apoyados tambi\u00e9n en documentos in\u00e9ditos de Fayol, sustentaron con claridad el potencial y la relevancia de los procedimientos administrativos para el \u00e9xito o el fracaso de una empresa: Fayol fue elocuente al reflexionar sobre la inminente quiebra en 1888 de la empresa Commentry-Fourchambault<\/em>, despu\u00e9s conocida como Comambault<\/em>, y la rentabilidad que alcanz\u00f3 en 1900. La diferencia entre \u00e9xito y fracaso estuvo en los procedimientos administrativos utilizados, porque siempre fueron, en ambos momentos, las mismas minas, las mismas f\u00e1bricas y los mismos empleados. Pero adem\u00e1s, que simult\u00e1neamente actuaron el trabajo de los empleados, su voluntad, la experiencia y el conocimiento.<\/p>\n

Al respecto, Reid (1995) se\u00f1al\u00f3 que en sus notas Fayol se enorgulles\u00eda de la autoconformaci\u00f3n de equipos de trabajo por los mineros y de la cohesi\u00f3n que lograron en estos, porque facilit\u00f3 el trabajo y constituy\u00f3 un modelo de organizaci\u00f3n. En ese momento tambi\u00e9n garantizar la calidad del carb\u00f3n extra\u00eddo fue parte sustantiva de la tarea de planeaci\u00f3n.<\/p>\n

La versi\u00f3n de transferencia de conocimiento de Fayol incluy\u00f3 un llamado a los colegas a compartir conocimientos sobre c\u00f3mo facilitar la conducci\u00f3n de los negocios y que la educaci\u00f3n en administraci\u00f3n se llevara a cabo de manera sistem\u00e1tica en el sistema educativo: \u201crudimentaria en las escuelas primarias, un poco m\u00e1s amplia en las escuelas secundarias, y muy extensa en las escuelas superiores\u201d (Wook et al., 2006, p. 24).<\/p>\n

Teor\u00eda de las Relaciones Humanas<\/em><\/p>\n

Henry S. Dennison (1877-1952) fue precursor de esta perspectiva del pensamiento administrativo, espec\u00edficamente por considerar al empleado como un ser humano y llamar la atenci\u00f3n de los administradores sobre aprovechar el auto respecto y la lealtad inherentes a quienes realizan el trabajo; adem\u00e1s, del sentido de pertenencia, el trabajo en equipo y el forjar una asociaci\u00f3n de los gerentes y la mano de obra, sin dejar de lado la motivaci\u00f3n humana por est\u00edmulos no econ\u00f3micos. A esto \u00faltimo, contempor\u00e1neamente, se le llama salario emocional<\/em>. La Dennison Manufacturing Company<\/em> llev\u00f3 a la pr\u00e1ctica ideas como considerar que la seguridad en el empleo est\u00e1 vinculada con la seguridad de la inversi\u00f3n y que es equivocado alentar el miedo al desempleo como forma de perseguir mayor productividad; tambi\u00e9n que el avance tecnol\u00f3gico de ese tiempo no podr\u00eda compararse con la importancia de la decisi\u00f3n y la voluntad de una persona aplicadas al trabajo y que los progresos empresariales se pueden lograr a partir de aprender a aprovecharlas (Bruce, 2006).<\/p>\n

Dennison busc\u00f3 salvaguardar el inter\u00e9s econ\u00f3mico de la industria, mediante un entorno propicio para desencadenar la \u201ccooperaci\u00f3n\u201d voluntaria del empleado; por ejemplo, con el seguro de desempleo que instaurado en su empresa en 1916 (McQuaid, 1977; Bruce, 2006, 2015); adem\u00e1s de una cl\u00ednica de la f\u00e1brica, biblioteca, cafeter\u00eda de empleados, cajas de ahorro y un club social. Tambi\u00e9n apoy\u00f3 programas para formar administradores, en lo que coincidi\u00f3 con Fayol. El reparto de utilidades fue otro tema que abord\u00f3 desde 1915, pero el esp\u00edritu de esa idea no fue comprendido entonces (McQuaid, 1977).<\/p>\n

Teor\u00eda del Comportamiento<\/em><\/p>\n

Kopelman et al. (2010) ponderan la relevancia y vigencia de McGregor (1957, 1960) con base en el an\u00e1lisis de su obra The human side of Enterprise<\/em>, en la cual sent\u00f3 las bases de la Teor\u00eda X y la Teor\u00eda Y como expresi\u00f3n de diferencias individuales que, a su vez, reflejan actitudes y comportamientos de los empleados en el contexto organizacional; asimismo, estableci\u00f3 las pr\u00e1cticas que los administradores asumen a partir de una u otra de esas perspectivas. Su trabajo seminal dio pie al desarrollo organizacional y al liderazgo transformacional; su objetivo fue la participaci\u00f3n y el compromiso de los empleados y no su control. El legado de McGregor es vigente respecto a la relevancia de la gesti\u00f3n positiva del comportamiento humano en la organizaci\u00f3n, que deviene en productividad y rentabilidad constructiva; las OBC se enriquecieron con sus postulados y el aprendizaje de la mano de la Teor\u00eda Y<\/em>.<\/p>\n

Teor\u00eda Neocl\u00e1sica o enfoque operacional moderno<\/em><\/p>\n

Koontz (1980) describi\u00f3 esta perspectiva como ecl\u00e9ctica a partir de que recuper\u00f3 de otras disciplinas y enfoques sus aspectos nodales involucrados con la Administraci\u00f3n y en el quehacer de los gerentes. Esto implic\u00f3 lograr un n\u00facleo b\u00e1sico de teor\u00eda y ciencia, as\u00ed como un marco de enriquecimiento que proviene, por ejemplo, de la teor\u00eda de las decisiones, de la teor\u00eda de sistemas, de la teor\u00eda del comportamiento tanto individual como grupal o de la teor\u00eda del liderazgo y la motivaci\u00f3n, e inclusive de modelos matem\u00e1ticos y de t\u00e9cnicas vinculadas con estos. De ah\u00ed que es factible inferir que se trata de la aplicaci\u00f3n del conocimiento pertinente para la Administraci\u00f3n mediante la ilaci\u00f3n con las funciones del administrador: Planeaci\u00f3n<\/em>, objetivos y c\u00f3mo lograrlos; Organizaci\u00f3n<\/em>, estructura de funciones para las personas; Integraci\u00f3n de personal<\/em>, idoneidad en las personas para cumplir funciones, mediante evaluaci\u00f3n y desarrollo; Direcci\u00f3n<\/em>, encauzar la participaci\u00f3n del personal al cumplimiento de objetivos en un contexto de motivaci\u00f3n, y Contro<\/em>l, correcci\u00f3n de actividades y medici\u00f3n de resultados para el logro de planes.<\/p>\n

<\/a><\/a>Teor\u00eda de la Burocracia<\/em><\/p>\n

Hegel fue quien elabor\u00f3 la primera teor\u00eda de la burocracia, en la que sostuvo como preponderante en el Estado moderno para la organizaci\u00f3n de gobierno; le caracteriz\u00f3 como veloz, eficiente, centralizada y con atributos de simplificaci\u00f3n en el manejo de los asuntos del Estado. Su papel era llevar a cabo las funciones universales, en el sentido de inter\u00e9s general; advirti\u00f3 que la excesiva divisi\u00f3n funcional del trabajo degenerar\u00eda en mecanizaci\u00f3n, tambi\u00e9n hizo \u00e9nfasis en la necesidad de educaci\u00f3n \u00e9tica para que los bur\u00f3cratas no perdieran de vista el sentido universal de su labor; les correspond\u00eda ser responsables de sus acciones, por lo cual la supervisi\u00f3n estaba a cargo de la sociedad civil y del soberano. Es clara la coincidencia con la perspectiva de Weber; no obstante, la del primero careci\u00f3 de influencia porque se hizo desde lo filos\u00f3fico. La del segundo, como un tipo ideal, es generalizada en la tradici\u00f3n sociol\u00f3gica bajo la idea de la autoridad legal-racional (Shaw, 1992).<\/p>\n

La convergencia de esos autores parte de que el Estado moderno emergi\u00f3 del feudalismo y tuvo como punto de inflexi\u00f3n la Revoluci\u00f3n Francesa. Una diferencia sustantiva entre Hegel y Weber est\u00e1 en la naturaleza de la actividad burocr\u00e1tica: mientras para el primero es el conocimiento, para el segundo es la aplicaci\u00f3n t\u00e9cnica de la experiencia. Esto \u00faltimo implica administraci\u00f3n, jurisprudencia y reglas generales estables; la experiencia t\u00e9cnica es el conocimiento de estas. En otras palabras se trata, por un lado, de la aplicaci\u00f3n del conocimiento t\u00e1cito y, por otro lado, la aplicaci\u00f3n del conocimiento expl\u00edcito.<\/p>\n

<\/a><\/a>Teor\u00eda Estructuralista<\/em><\/p>\n

Esta perspectiva surgi\u00f3 en la d\u00e9cada de 1950 del siglo XX y uno de sus representantes fue Amitai Etzioni; la escuela emergi\u00f3 como un desdoblamiento del enfoque de la burocracia. Llam\u00f3 la atenci\u00f3n sobre la interrelaci\u00f3n que existe entre el entorno y las organizaciones, por lo que se requer\u00eda de una visi\u00f3n globalizante que considerara tanto a la organizaci\u00f3n formal como a la informal. Esta postura dio paso a la concepci\u00f3n de la organizaci\u00f3n como un sistema abierto, lo que abri\u00f3 las posibilidades de cambio y del an\u00e1lisis organizacional, ya que hasta entonces en los asuntos de las organizaciones \u00fanicamente se admit\u00eda la creencia del sistema cerrado (Lopez et al., 2006).<\/p>\n

Etzioni (1964) puso \u00e9nfasis en la relevancia de la estructura formal de las organizaciones, porque a partir de ella derivan m\u00faltiples variables que facilitan comprender el quehacer y los problemas organizacionales; asimismo, en los factores externos o ambientales que influyen preponderantemente en el desarrollo de estas. Concibi\u00f3 a las organizaciones formales como “unidades sociales (o grupos humanos) deliberadamente construidas y reconstruidas para la consecuci\u00f3n de objetivos espec\u00edficos” (p. 3). En 1979, en su trabajo sobre organizaciones modernas, abord\u00f3 el tema de la creaci\u00f3n y la utilizaci\u00f3n del conocimiento, sin que ello socavara a la organizaci\u00f3n. <\/a><\/a><\/p>\n

Administraci\u00f3n de la Calidad Total<\/em><\/p>\n

Shewhart (1986) ubic\u00f3 el comienzo del control de la calidad cuando los ingenieros incorporaron la t\u00e9cnica del gr\u00e1fico de control estad\u00edstico; no obstante, estim\u00f3 que los vestigios del control de la calidad pueden remontarse hasta el tiempo en que la especie humana elabor\u00f3 y utiliz\u00f3 las primeras herramientas de piedra; aunque existe tambi\u00e9n la hip\u00f3tesis de que los egipcios hicieron y utilizaron arcos y flechas intercambiables, con cierta limitaci\u00f3n. Las partes intercambiables existieron en el Arsenal de Venecia en 1436 donde se utiliz\u00f3 una cadena de montaje y partes intercambiables (Austin, 2010); no obstante, el concepto de partes intercambiables solo apareci\u00f3 hasta alrededor de 1787, cuando hubo la pretensi\u00f3n de piezas exactas; ese hito signific\u00f3 el estudio de la producci\u00f3n en masa. La aplicaci\u00f3n del conocimiento para resolver problemas fue observable cuando hubo que enfrentar el nivel de producto defectuoso aunado al costo que ello implicaba y el tama\u00f1o de la muestra pertinente para establecer par\u00e1metros de calidad. La respuesta fue la incorporaci\u00f3n de la t\u00e9cnica del gr\u00e1fico de control estad\u00edstico en 1924.<\/p>\n

En 1950 Deming plante\u00f3 un sistema de administraci\u00f3n integral conocido como modelo de gesti\u00f3n estilo japon\u00e9s o administraci\u00f3n de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingl\u00e9s); este, fundamentalmente est\u00e1 centrado en la utilizaci\u00f3n de estad\u00edsticas para ponderar la variabilidad de los procesos de producci\u00f3n y a partir de dichos datos mejorar continuamente la calidad de los productos (Pindur et al., 1995). En otras palabras, se trata de la aplicaci\u00f3n del conocimiento al conocimiento. El cliente, sus deseos y necesidades son los ejes de la acci\u00f3n; a partir de reducir la variabilidad en la productividad, esto es lo que da sentido al concepto de calidad (Kahreh et al., 2014; Ooi, 2014).<\/a><\/a><\/p>\n

Teor\u00eda de Sistemas<\/em><\/p>\n

Barnard (1886-1961) fue precursor de esta teor\u00eda y su obra a\u00fan es objeto de estudio; postul\u00f3 que las organizaciones son sistemas cooperativos en donde la gente participa para el logro de los objetivos comunes y esa acci\u00f3n es voluntaria cuando el ejecutivo o gerente tiene la cualidad de estimular la cooperaci\u00f3n y el desarrollo de los individuos con base en la b\u00fasqueda del equilibrio entre el logro de los objetivos de las personas y el logro de los objetivos organizacionales (Barnard, 1938). Esta idea le llev\u00f3 a concebir la organizaci\u00f3n formal como sistema abierto, con reglas y estructura org\u00e1nica, integrada a una red superior (Gehani, 2002). Barnard (1938) consider\u00f3 un sistema como una entidad entera, que trasciende a todos y cada uno de los elementos individuales.<\/p>\n

Nikezi\u0107 et al. (2016) concluyeron que Barnard concibi\u00f3 a la organizaci\u00f3n como el arquetipo de un complejo sistema social, dentro del cual su trabajo se enfoc\u00f3 en el papel del factor humano. Al respecto, O\u2019Connor (2013) se\u00f1al\u00f3 que Barnard consider\u00f3 \u00fatiles las relaciones de tipo habitual, las interesadas y las estrechas o \u00edntimas como medios para hacer emerger el conocimiento apreciado en la organizaci\u00f3n formal y en la informal. El \u00e9nfasis de Barnard en las personas y en sus procesos sociales facilit\u00f3 comprender que precisamente las personas \u201cfuncionan\u201d con base en las relaciones sociales en que se involucran y a partir de las condicionantes que de ellas se derivan, as\u00ed como de las interacciones con otras personas. Barnard (1950) describi\u00f3 el conocimiento explicito como aquel que se obtiene mediante la educaci\u00f3n y la capacitaci\u00f3n; mientras que el conocimiento t\u00e1cito, no est\u00e1 registrado, sino en el individuo cuando resuelve problem\u00e1ticas cotidianas de su actividad.<\/p>\n

Teor\u00eda de la contingencia<\/em><\/p>\n

Weill y Olson (1989) ubicaron el surgimiendo de esta perspectiva a partir de la d\u00e9cada de 1950, como propuesta alternativa a las teor\u00edas que le antecedieron en el estudio de las organizaciones. El enfoque busc\u00f3 explicar interrelaciones entre los subsistemas organizacionales, as\u00ed como dentro de ellos; igualmente, entre el sistema organizacional y los diversos entornos en que est\u00e1 involucrado. Dentro de sus postulados est\u00e1 la idea de que el desempe\u00f1o de la organizaci\u00f3n mejorar\u00e1 en la medida de que haya un ajuste adecuado entre las variables situacionales como la estructura y la tecnolog\u00eda. La conceptualizaci\u00f3n de la teor\u00eda de la contingencia involucr\u00f3 un escenario de incertidumbre, donde algo puede suceder o no. Esa realidad \u00fanicamente puede ser constatada mediante la evidencia o la experiencia de lo ocurrido, desde una perspectiva de relatividad, a saber: la eficacia organizacional no se logra con un modelo \u00fanico, sino que alcanzarla implica que est\u00e9 alineada a la ponderaci\u00f3n de la influencia del ambiente, el cual tiene como caracter\u00edstica ser cambiante (Pinto et al., 2003).<\/p>\n

En ese sentido, Lawrence y Lorsch (1967), al analizar el funcionamiento interno de empresas de alto desempe\u00f1o encontraron que no existe una estructura formalizada uniforme ni estrategias estandarizadas de funcionamiento ni una misma forma de hacer las cosas, pese a que sean exitosas y, en aparencia, altamente cohesionadas. En lo interno tampoco resultaron iguales ni por contar con los mismos subsistemas b\u00e1sicos: operaci\u00f3n, ventas e investigaci\u00f3n. Su funcionamiento solo se comprendi\u00f3 a partir de aspectos interpersonal de los involucrados, sus objetivos y las situaciones del momento; en consecuencia, lo sustantivo fueron comportamientos interrelacionados de personas que realizan una tarea que se ha diferenciado en varios subsistemas, que interact\u00faan y al integrarse logran los \u00e9xitos de rendimiento del sistema.<\/p>\n

<\/a><\/a>Teor\u00eda del Desarrollo Organizacional<\/em><\/p>\n

Esta perspectiva se enfoc\u00f3 en el cambio y en los procesos de adaptaci\u00f3n organizacional mediante la educaci\u00f3n y la capacitaci\u00f3n; Lewin (1935) concluy\u00f3 que el cambio exitoso requiere de tres pasos: descongelar, pasar al nuevo nivel (cambio) y nuevamente congelar. Estas etapas comprenden tambi\u00e9n las fuerzas que las mantienen y que al mismo tiempo luchan por superarlas. El modelo contin\u00faa en uso para conceptualizar el cambio en estudios recientes sobre el tema (Jalagat, 2016). Por ejemplo, Hussain et al. (2018) plantearon que si dicho proceso se enfoca desde la perspectiva del conocimiento, este se personaliza o se codifica, cuando ocurre esto \u00faltimo se almacena por los directivos, ya que es expl\u00edcito; en contra parte, cuando se personaliza, el punto clave es c\u00f3mo transferirlo, ya que son los colaboradores quienes lo poseen y utilizan como conocimiento t\u00e1cito; en el modelo de Lewin el liderazgo transformacional juega un papel sustantivo como agente de cambio porque integra a los actores organizacionales y facilita su participaci\u00f3n en el intercambio de conocimientos.<\/p>\n

Organizaciones Basadas en el Conocimiento<\/em><\/p>\n

La denominaci\u00f3n gesti\u00f3n del conocimiento (GC) para Sveiby (2005) es deficiente, ya que lleva a algunos gerentes a pensar que el conocimiento puede ser tratado como un objeto y por ende, puede ser administrado por sistemas inform\u00e1ticos; Wiig es de la misma idea; pero reconoci\u00f3 que no se pudo \u201cllegar a un t\u00e9rmino mejor que la gesti\u00f3n del conocimiento\u201d (p\u00e1rr. 18). Sveiby prefiri\u00f3 la denominaci\u00f3n: \u201cenfoque basado en el conocimiento\u201d para administrar los negocios, porque describe una visi\u00f3n humana, no tecnol\u00f3gica. La perspectiva involucra m\u00e9todos y procesos que facilitan encontrar y gestionar funciones cr\u00edticas de conocimiento en las diversas operaciones de la empresa para promover comportamientos del talento humano hacia la innovaci\u00f3n y el descubrimiento (Wiig, 1997).<\/p>\n

La noci\u00f3n de gesti\u00f3n del conocimiento implica identificar, capturar, distribuir, valorar, transferir, compartir y utilizar eficazmente el conocimiento desde una l\u00f3gica de procesos (Davenport, 1994; Davenport y Prusak, 2000; Koenig, 2012; Shujahat et al., 2019); adem\u00e1s de las pr\u00e1cticas que facilitan a las organizaciones administrar los activos intelectuales para lograr ventajas competitivas que est\u00e1n basadas en el conocimiento (Hussinki et al., 2017) y, por consiguiente, involucra crear y gestionar una cultura organizacional centrada en fomentar y facilitar la creaci\u00f3n de conocimiento y su intercambio (Walczak, 2005).<\/p>\n

La importancia de centrarse en el individuo est\u00e1 en que en \u00e9l radican significado y conocimiento, es decir: en la mente de los individuos, raz\u00f3n por la que se requiere de la GC para su aprovechamiento, ya que est\u00e1n vinculados con una actividad altamente valorada en la econom\u00eda del conocimiento: la innovaci\u00f3n (Silva et al., 2018).<\/p>\n

Resultados y discusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n

La revisi\u00f3n de la literatura arroj\u00f3 que lo significativo para las organizaciones basadas en el conocimiento y para las que pretenden alcanzar esa categor\u00eda es que deben crear conciencia de que el conocimiento reside en las personas y ello implica la capacidad que estas tienen para crear valor; por lo tanto, ese potencial est\u00e1 dentro de las organizaciones, emerge de su cultura, estrategias y estructura por lo que no puede ser ignorado ni separado del objetivo de rentabilidad.<\/p>\n

Lo anterior est\u00e1 fundado en que el conocimiento va con las personas y su acci\u00f3n es fundamental para la transferencia y la asimilaci\u00f3n o internalizaci\u00f3n del conocimiento. La disposici\u00f3n para dar y recibir conocimiento, por parte de las personas, es lo que hace la diferencia entre las organizaciones exitosas y las que no lo son; la persona es la base para la creaci\u00f3n de nuevo conocimiento, sustentado en ideas, puntos de vista, t\u00e9cnica, datos, informaci\u00f3n y experiencia de quien posee conocimiento \u00fatil (Davenport y Prusak, 2000; Solis et al., 2017).<\/p>\n

Las organizaciones basadas en el conocimiento devinieron en las organizaciones inteligentes, que buscan generar ventaja competitiva sostenible a partir del capital intelectual y el conocimiento; en ellas, se aprende a aprender, son creados nuevos conocimientos y estos se prueban: los fracasos o los \u00e9xitos son parte del proceso de aprendizaje. La experiencia de otros es aprovechada sin importar si su origen es nacional o extranjero, el papel de esa experiencia es la de materia prima; el cambio es algo b\u00e1sico del d\u00eda a d\u00eda, para crear innovaci\u00f3n y nuevo conocimiento de forma sistem\u00e1tica (Jane\u017ei\u010d et al.2018).<\/p>\n

En suma, las organizaciones s\u00ed han reconocido la existencia e importancia del conocimiento; pero a\u00fan no hacen \u00e9nfasis en las normas y en los valores pertinentes para gestionar su creaci\u00f3n y utilizaci\u00f3n sistem\u00e1tica, por ejemplo, no est\u00e1 generalizado propiciar la interrelaci\u00f3n personal para lograr experiencias exitosas de trabajo en equipo ni sistematizar las estrategias con colaboradores de conocimiento interdependientes ni ligarlas a los procesos de aprendizaje organizacional, pese a que esto es relevante para la creaci\u00f3n de nuevo conocimiento e innovaci\u00f3n (Castrogiovanni et al., 2016; Nonaka et al., 2000; To y Ko, 2016). La perspectiva \u201cPersonas\u201d de la GC llam\u00f3 la atenci\u00f3n sobre la relevancia de aspectos b\u00e1sicos: \u201cla innovaci\u00f3n en las organizaciones es, antes que nada, un problema humano. C\u00f3mo las personas desarrollan e implementan ideas\u201d (Kianto, S\u00e1enz y Aramburu, 2017, p. 11). Esta visi\u00f3n no es generalizada y se busca la innovaci\u00f3n fuera de las personas.<\/p>\n

Esta investigaci\u00f3n, document\u00f3 que el conocimiento y su aplicaci\u00f3n en las organizaciones tiene una vertiente de g\u00e9nesis y desarrollo en la TGA desde los fundadores Taylor (1911) y Fayol (1916). Grosso modo<\/em> tambi\u00e9n se observ\u00f3 en las corrientes que la conforman. Si bien la b\u00fasqueda de datos en la literatura no fue exhaustiva y solo se consideraron algunos autores clave dentro de las escuelas que conforman el abanico de la TGA, lo hallado hace factible concluir que la aplicaci\u00f3n del conocimiento en el quehacer de las organizaciones implica aprovechar los talentos no explotar a las personas. El perfeccionamiento de la actividad humana en esa palestra pasa por la manera c\u00f3mo se crea el conocimiento, los modos c\u00f3mo se comparte, las habilidades que facilitan estos procesos; las estrategias y los m\u00e9todos que hacen posible replicar y hacer generalizado el aprendizaje y que la aplicaci\u00f3n sistem\u00e1tica del conocimiento al conocimiento es lo que distingue una organizaci\u00f3n exitosa de la que no lo es.<\/p>\n

Referencias<\/strong><\/p>\n

Austin, S. (2010). Recreating the Arsenal of Venice: Using Experiential Activities to Teach the History of Management. Journal of Management Education 34<\/em>(3) 458-473. https:\/\/doi.org\/10.1177\/1052562909343283<\/a><\/p>\n

Bar\u00e3o, A., Vasconcelos, J., Rocha, \u00c1. & Pereira, R. (2017, December). A knowledge management approach to capture organizational learning networks. International Journal of Information Management, 37<\/em>(6), 735-740. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.ijinfomgt.2017.07.013<\/a><\/p>\n

Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive<\/em>. Cambridge, USA: Harvard University Press.<\/p>\n

—– (1950). Commencement address. Cambridge, USA: MIT.<\/p>\n

Bedeian, A. & Wren, D. (2001). Most Influential Management Books of the 20th Century. Organizational Dynamics, 29<\/em>(3), 221-225. Doi: 10.1016\/S0090-2616(01)00022-5<\/p>\n

Belohlavek, P. (2005). Metodolog\u00eda unicista de investigaci\u00f3n y diagn\u00f3stico de sistemas complejos<\/em>. Buenos Aires, Argentina: Blue Eagle Group.<\/p>\n

Boulding, K. E. (1958, June). Evidences for an Administrative Science: A Review of the Administrative Science Quarterly, Volumes 1 and 2. Administrative Science Quarterly, 3<\/em>(1), 1-22. http:\/\/www.jstor.org\/stable\/2390602<\/a><\/p>\n

Bruce, K. (2006, December). Activist Management: Henry S. Dennison’s Institutional Economics. Journal of Economic, 40<\/em>(4), 1113-1136. https:\/\/www.jstor.org\/stable\/4228326<\/a><\/p>\n

Bunge, M. (2005). Buscar la filosof\u00eda en las ciencias sociales<\/em> (2\u00aa ed.). D.F., M\u00e9xico: Siglo XXI.<\/p>\n

Carlson, C. (1997). The Principles of Scientific Management by Fred Taylor: Exposures in print beyond the private printing. Journal of Management History, 3<\/em>(1), 4-17. Doi: 10.1108\/13552529710168834<\/p>\n

Davenport, T. (1994, March-April). Saving it’s soul: Human centered information management. Harvard Business Review, 72<\/em>(2), 119-131. https:\/\/hbr.org\/1994\/03\/saving-its-soul-human-centered-information-management<\/a><\/p>\n

Davenport, T. & Prusak, L. (2000). Working knowledge: How organizations manage what they know<\/em>. Boston, USA: Harvard Business School Press.<\/p>\n

Drucker, P. F. (1993). Post-Capitalist Society. New York, USA: HarperCollins.<\/p>\n

—- (Winter 1999). Knowledge-Worker Productivity: The biggest challenge. California Management Review, 41<\/em>(2), 79-94. http:\/\/forschungsnetzwerk.at\/downloadpub\/knowledge_workers_the_biggest_challenge.pdf<\/a><\/p>\n

Edison, H., Ali, N. B. & Torkar, R. (2013, May). Towards innovation measurement in the software industry. The Journal of Systems and Software, 86<\/em>(5), 1390-1407. Doi: 10.1016\/j.jss.2013.01.013<\/p>\n

Etzioni, A. (1964). Modern Organizations<\/em>. Englewood Cliffs, USA: Prentice Hall.<\/p>\n

Fayol, H. (1916). Administration industrielle et g\u00e9n\u00e9rale. Bulletin de la Soci\u00e9t\u00e9 de l\u2019Industrie Min\u00e9rale, fifth series, 10<\/em>(3), 5-162.<\/p>\n

Gehani, R. (2002). Chester Barnard\u2019s \u201cexecutive\u201d and the knowledge\u2010based firm”. Management Decision, 40<\/em>(10), 980-991. Doi: 10.1108\/00251740210452845<\/p>\n

Godfrey, P. & Mahoney, J. (22 April, 2014). The Functions of the Executive at 75: An Invitation to Reconsider a Timeless Classic. Journal of Management Inquiry, 23<\/em>(4), 360-372. Doi: 10.1177\/1056492614530042<\/p>\n

Golden, M. & Taneja, S. (2010). Henri Fayol, practitioner and theoretician \u2013 revered and reviled. Journal of Management History, 16<\/em>(4), 489-503 Doi: 10.1108\/17511341011073960.<\/p>\n

Guerrero, O. (septiembre-diciembre, 1998). El \u201cmanagement\u201d p\u00fablico: una torre de babel. Convergencia<\/em>, 5<\/em>(17), 13-47. http:\/\/www.omarguerrero.org\/articulos\/MpTorreDeBabel.pdf<\/a><\/p>\n

—– (2000). Management p\u00fablico, un concepto elusivo. Cuatro variaciones sobre el mismo tema. Revista de Administraci\u00f3n P\u00fablica<\/em>, (100), 191-224. http:\/\/www.inap.mx\/portal\/images\/REVISTA_A_P\/rap_100_1999.pdf<\/a><\/p>\n

—– (Coord.) (2004). Gerencia p\u00fablica: una aproximaci\u00f3n plural<\/em>. D. F., M\u00e9xico: UNAM.<\/p>\n

<\/a> Harung, H. (1996). Total management: integrating manager, managing and managed. Journal of Managerial Psychology, 11<\/em>(2), 4-21. Doi: 10.1108\/02683949610110523<\/p>\n

Hussain, S. T, Lei, S., Akram, T, Haider, M. J., Hussain, S. H., & Ali, M. (2018, September\u2013<\/p>\n

December). Kurt Lewin’s change model: A critical review of the role of leadership and employee involvement in organizational change. Journal of Innovation & Knowledge, 3(3), 123-127. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.jik.2016.07.002<\/a><\/p>\n

<\/a> Hussinki, H., Ritala, P., Vanhala, M. & Kianto, A. (2017). Intellectual capital, knowledge management practices and firm performance. Journal of Intellectual Capital, 18<\/em>(4), 904-922. Doi: 10.1108\/JIC-11-2016-0116<\/p>\n

Jalagat, R. (November, 2016). The impact of change and change management in achievening corporate, goals and objectives: Organizational perspective. International Journal of Science and Research (IJSR), 5<\/em>(11), 1233-1239. Doi: 10.21275\/ART20163105<\/p>\n

Kahreh, Z., Shirmohammadi, A. & Kahreh, M. (2014, January 8). Explanatory study towards analysis the relationship between total quality management and knowledge management. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 109<\/em>, 600-604. Doi: 10.1016\/j.sbspro.2013.12.513<\/p>\n

Koenig, M. E. D. (04 May, 2012). What is KM? Knowledge Management Explained<\/em>. KMWorld.<\/p>\n

http:\/\/www.kmworld.com\/Articles\/Editorial\/What-Is-…\/What-is-KM-Knowledge-Management-Explained-82405.aspx<\/a><\/p>\n

Koontz, H. (1980, April). The management theory jungle revisited. The Academy of Management Review, 5<\/em>(2), 175-187. http:\/\/www.jstor.org\/stable\/257427<\/a><\/p>\n

Kopelman, R., Prottas, D. & Falk, D. (2010). Construct validation of a Theory X\/Y behavior scale. Leadership & Organization Development Journal, 31<\/em>(2), 120-135. Doi: 10.1108\/01437731011024385<\/p>\n

Lawrence, P. & Lorsch, J. (1967, June). Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 12<\/em>(1), 1-47. https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2391211<\/a><\/p>\n

Lee, M. R. & Chen, T. T. (2012, April). Revealing research themes and trends in knowledge management: From 1995 to 2010. Knowledge-Based Systems, 28<\/em>, 47-58. Doi: 10.1016\/j.knosys.2011.11.016<\/p>\n

Lewin, K, (1935). A dynamic theory of personality: selected papers<\/em>. New York, USA:<\/p>\n

McGraw-Hill.<\/p>\n

Lopez, M. E., Arias, L. & Rave, S. N. (agosto, 2006). Las organizaciones y la evolucion administrativa. Scientia Et Technica, 12<\/em>(31), 147-152. http:\/\/www.redalyc.org\/articulo.oa?id=84911639026<\/a><\/p>\n

McGregor, D. (1957, November). The human side of enterprise<\/em>. Management Review<\/em>, 41-49. http:\/\/www.psgoodrich.com\/pc\/docs\/ARTICLES\/HumanSideOfEnterprise.PDF<\/p>\n

—– (1960). The human side of enterprise<\/em>. New York, USA: McGraw-Hill.<\/p>\n

McQuaid, K. (1977, January). Henry S. Dennison and the “Science” of Industrial Reform, 1900-1950. The American Journal of Economics and Sociology, 36<\/em>(1), 79-98. https:\/\/www.jstor.org\/stable\/3485925<\/p>\n

Nikezi\u0107, S., D\u017eeletovi\u0107, M. & Vu\u010dini\u0107, D. (2016, June 7) Chester Barnard: Organisational-Management code for the 21st century. Procedia – Social and Behavioral Sciences 221<\/em>, 126-134. Doi: 10.1016\/j.sbspro.2016.05.098<\/p>\n

O\u2019Connor, E. (2013, February). New contributions from old sources: Recovering Barnard\u2019s science and revitalizing the Carnegie School. European Management Journal, 31<\/em>(1), 93-103. Doi: 10.1016\/j.emj.2012.11.003<\/p>\n

Ooi, K.-B. (2014, September 1). TQM: A facilitator to enhance knowledge management? A structural analysis. Expert Systems with Applications, 41<\/em>(11), 5167-5179. Doi: 10.1016\/j.eswa.2014.03.013<\/p>\n

Pindur, W., Rogers, S., & Kim, P. S. (1995). The history of management: a global<\/p>\n

Perspective. Journal of Management History, 1<\/em>(1), 59-77. https:\/\/doi.org\/10.1108\/13552529510082831<\/a><\/p>\n

Pinto, J. J., Soto, N. Y., Guti\u00e9rrez, A. & Castillo, L. J. (2003). Ajuste, estructura y Ambiente como factores claves en la Teor\u00eda de Contingencias. Estudios Gerenciales, 19<\/em>(88), 67-86. http:\/\/www.scielo.org.co\/pdf\/eg\/v19n88\/v19n88a04.pdf<\/p>\n

Probst, G., Raub, S. & Romhardt, K. (2001). Administre el conocimiento<\/em>. Naucalpan de Ju\u00e1rez, M\u00e9xico: Pearson.<\/p>\n

Reid, D. (1995). Fayol: from experience to theory. Journal of Management History, 1<\/em>(3), 21-36. Doi: 10.1108\/13552529510095134<\/p>\n

R\u00edos, J. (2013). Kliksberg y la cientificidad de la administraci\u00f3n<\/em>. Recuperado de<\/p>\n

http:\/\/posgrado.fca.unam.mx\/doctorado_temario_guia.php<\/p>\n

Rowley, J. (2007, April 1). The wisdom hierarchy: representations of the DIKW hierarchy. Journal of Information Science, 33<\/em>(2), 163-180. DOI: 10.1177\/0165551506070706<\/p>\n

Sa\u011fa, S., Sezena, B. & G\u00fczela, M. (24 November, 2016). Factors That Motivate or Prevent Adoption of Open Innovation by SMEs in Developing Countries and Policy Suggestions. Procedia – Social and Behavioral Sciences,<\/em> 235<\/em>, 756-763. Doi: 10.1016\/j.sbspro.2016.11.077<\/p>\n

Shaw, C. K. (June, 1992). Hegel’s Theory of Modern Bureaucracy. The American Political Science Review, 86<\/em>(2), 381-389. http:\/\/www.jstor.org\/stable\/1964227<\/p>\n

Shewhart, W. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control<\/em>. New York, USA: Dover publications.<\/p>\n

Shujahat, M., Sousa, M. J., Hussain, S., Nawaz, F., Wang, M. & Umer, M. (2019, January). Translating the impact of knowledge management processes into knowledge-based innovation: The neglected and mediating role of knowledge-worker productivity. Journal of Business Research, 94<\/em>, 442-450. Doi: 10.1016\/j.jbusres.2017.11.001<\/p>\n

Silva de, M., Howells, J. & Meyer, M. (2018, February). Innovation intermediaries and collaboration: Knowledge\u2013based practices and internal value creation. Research Policy, 47<\/em>(1), 70-87. Doi: 10.1016\/j.respol.2017.09.011<\/p>\n

Simon, H. A. (1947). Administrative Behavior: A study of decision-making processes in administrative organization<\/em>. New York, USA: Macmillan<\/p>\n

<\/a> Sveiby, K.-E. (2005). The new organizational wealth<\/em>. Foreword to new korean edition 2005. Recuperado de www.sveiby.com<\/p>\n

Taylor, F. (1911). The principles of scientific management<\/em>. New York, USA: Harper & Brothers Publishers.<\/p>\n

Uit Beijerse, R. P. (2000). Knowledge management in small and medium-sized companies: knowledge management for entrepreneurs. Journal of Knowledge Management, 4<\/em>(2), 162-179. Doi: 10.1108\/13673270010372297<\/p>\n

Van Fleet, D. & Wren, D. (2005). Teaching History in Business Schools: 1982\u20132003. Academy of Management Learning & Education, 4<\/em>(1), 44-56. http:\/\/www.jstor.org\/stable\/40214262<\/p>\n

Villoro, L. (2008). Creer, saber, conocer<\/em> (18\u00aa ed.). D.F., M\u00e9xico: Siglo XXI.<\/p>\n

Walczak, S. (2005). Organizational knowledge management structure. The Learning Organization, 12<\/em>(4), 330-339. Doi:10.1108\/09696470510599118<\/p>\n

Weill, P. & Olson, M. (1989, Summer). An Assessment of the Contingency Theory of Management Information Systems. Journal of Management Information Systems, 6<\/em>(1), 59-85. https:\/\/www.jstor.org\/stable\/40397905<\/p>\n

Wiig. K. M. (1997, September). Knowledge management: An introduction and perspective. The Journal of Knowledge Management, 1<\/em>(1), 6-14. https:\/\/www.emeraldinsight.com\/doi\/abs\/10.1108\/13673279710800682<\/p>\n

Wolf, W. (1996). Reflections on the history of management thought. Journal of Management History, 2<\/em>(2), 4-10. Doi: 10.1108\/13552529610106806<\/p>\n

Wook, J., Lemak, D. & Choi, Y. (2006). Principles of management and competitive strategies: using Fayol to implement Porter. Journal of Management History, 12<\/em>(4), 352-368. Doi: 10.1108\/17511340610692734<\/p>\n

Wren, D., Bedeian, A. & Breeze, J. (2002). The foundations of Henri Fayol\u2019s administrative theory. Management Decision, 40<\/em>(9), 906-918. Doi: 10.1108\/00251740210441108<\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

DOI: https:\/\/doi.org\/10.22201\/fesc.20072236e.2022.13.24.3 General Theory of Administration and knowledge-based organizations: An approach Jos\u00e9 de Jes\u00fas P\u00e9rez-Balbuena bpj423@gmail.com Profesor de FES Cuautitl\u00e1n-UNAM ORCID: 0000-0003-0680-0044 Resumen El objetivo de este trabajo es contextualizar las organizaciones basadas en el conocimiento (OBC) desde la mirada de las escuelas que conforman la teor\u00eda general de la administraci\u00f3n (TGA), ya que existe […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3847,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[],"class_list":["post-3829","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-seccion_general"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3829","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=3829"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3829\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4525,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3829\/revisions\/4525"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/3847"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=3829"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=3829"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=3829"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}