{"id":3825,"date":"2022-02-01T12:40:58","date_gmt":"2022-02-01T18:40:58","guid":{"rendered":"http:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=3825"},"modified":"2023-08-16T13:19:49","modified_gmt":"2023-08-16T19:19:49","slug":"retos-para-la-gestion-de-los-recursos-humanos-en-la-tercera-decada-del-siglo-xxi-en-mexico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=3825","title":{"rendered":"Retos para la gesti\u00f3n de los recursos humanos en la tercera d\u00e9cada del siglo XXI en M\u00e9xico"},"content":{"rendered":"

DOI: https:\/\/doi.org\/10.22201\/fesc.20072236e.2022.13.24.4<\/a><\/p>\n

Challenges for human resource management in the third decade of the 21st century in Mexico<\/em><\/strong><\/p>\n

Sinuh\u00e9 Carlos Guardado L\u00f3pez<\/strong>
\nUNAM FES Cuautitl\u00e1n
\nguardadolopez@comunidad.unam.mx<\/a><\/p>\n

Diana Esperanza Tapia Torres<\/strong>
\nUNAM FCA
\ntapia.torresLC@hotmail.com<\/a><\/p>\nPDF<\/a>\n

La tercera d\u00e9cada del siglo XXI inici\u00f3 de una forma ins\u00f3lita para la humanidad, para los gobiernos, las econom\u00edas de los pa\u00edses e igualmente para las organizaciones, sin distingo del sector al que pertenecieran. Evidentemente, para el capital humano que integra las organizaciones; temas como la adaptabilidad, la flexibilidad, la creatividad, la innovaci\u00f3n y la incorporaci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas en los procesos productivos de las organizaciones han sido puntos clave para crear y mantener las ventajas competitivas en el turbulento ambiente que numerosas organizaciones han tenido que sortear a inicios de esta tercera d\u00e9cada del siglo XXI.<\/p>\n

En los primeros a\u00f1os de esta nueva d\u00e9cada, los gobiernos de los pa\u00edses dirigir\u00e1n sus esfuerzos para lograr una recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica y laboral. En M\u00e9xico, el presidente L\u00f3pez Obrador, puntualiz\u00f3 cifras como r\u00e9cords hist\u00f3ricos en rubros como la inversi\u00f3n extranjera, el incremento al salario m\u00ednimo, el no incremento de la deuda, las reservas del Banco de M\u00e9xico y las remesas. Lo anterior, con el fin de enviar un mensaje de recuperaci\u00f3n y solidez econ\u00f3mica al sector empresarial y a los mercados nacional e internacional (Gobierno de M\u00e9xico, 2021).<\/p>\n

Es importante brindar condiciones econ\u00f3micas y fiscales adecuadas para que los socios y due\u00f1os de organizaciones est\u00e9n convencidos de continuar proyectos en nuestro pa\u00eds; pero sin pasar por alto la necesidad de generar circunstancias dignas para la gesti\u00f3n y el desarrollo del recurso m\u00e1s importante: el capital humano, que es la piedra angular del desarrollo de las organizaciones. En este rubro existen importantes retos en esta d\u00e9cada como son:<\/p>\n

La Reforma a la Ley Federal del Trabajo en materia de subcontrataci\u00f3n, tambi\u00e9n conocida como outsourcing<\/em>. Tal pr\u00e1ctica ha tratado de ser regulada durante el presente gobierno, ya que exist\u00edan numerosas empresas, sobre todo en el sector financiero, que optaban por la tercerizaci\u00f3n de los servicios profesionales de sus empleados directos. Por muchos a\u00f1os este esquema fue objeto de abuso, precarizaci\u00f3n y deshumanizaci\u00f3n del trabajo en M\u00e9xico, en detrimento del futuro de los empleados y sus posibilidades de tener acceso a un cr\u00e9dito de vivienda u obtener una liquidaci\u00f3n conforme a la ley.<\/p>\n

La propuesta y puesta en marcha de esta reforma cre\u00f3 revuelo y molestia entre los llamados \u201cl\u00edderes empresariales\u201d y sus llamadas c\u00e1maras. Sin embargo, gracias a esta reforma m\u00e1s de 2.7 millones de trabajadores subcontratados pasaron a formar parte de la plantilla laboral de las empresas, sin pr\u00e1cticamente tener un impacto en la prima del seguro de riesgos de trabajo de estas. Igualmente, se registraron aumentos de entre el 15 y 32 % del salario de los trabajadores quienes fueron contratados directamente por las empresas (IMSS, 2021a).<\/p>\n

Otro de los importantes retos en materia de RRHH es brindar seguimiento a la democratizaci\u00f3n de los sindicatos para que negocien mejores salarios y condiciones dignas de trabajo para sus agremiados, adem\u00e1s de ejercer buenas pr\u00e1cticas en materia sindical al permitir una mayor libertad y transparencia mediante el voto libre y secreto para elegir a sus dirigentes sindicales, as\u00ed como votar sus contratos colectivos y conocer el destino de sus cuotas sindicales.<\/p>\n

El primer ejercicio de este tipo se dio en la planta de la empresa General Motors (GM) de M\u00e9xico ubicada en Silao, Guanajuato, con la asistencia de observadores del Instituto Nacional Electoral (INE) y la Organizaci\u00f3n Internacional del Trabajo (OIT), en la cual los empleados de GM mayormente votaron en contra del Contrato Colectivo de Trabajo vigente auspiciado por el sindicato de la CTM, “Miguel Trujillo L\u00f3pez”, con lo que abrieron la puerta a un nuevo sindicato y, consecuentemente, a un nuevo CCT el cual, en teor\u00eda, podr\u00eda contener las verdaderas motivaciones e intereses de los trabajadores de GM.<\/p>\n

En relaci\u00f3n con el trabajo h\u00edbrido y el teletrabajo, uno de los grandes pendientes es que la autoridad laboral implemente mecanismos de vigilancia y denuncia para beneficio de los trabajadores que laboran bajo este esquema y a quienes no se les respeta el derecho a la desconexi\u00f3n ni sus horarios laborales con la excusa de que el trabajador labora en su domicilio.<\/p>\n

Es fundamental que los departamentos de RRHH de las empresas contin\u00faen ejerciendo influencia y concientizando a la direcci\u00f3n de las empresas sobre la importancia de lograr un trato humano y con racionalidad en la carga laboral a los empleados del esquema teletrabajo, tal como ocurre con un trabajador en modalidad presencial. Esto con el objetivo de que se logre conciliar la vida personal y laboral del empleado.<\/p>\n

Igualmente, otro de los pendientes que contin\u00faan sobre la mesa es la atenci\u00f3n y la erradicaci\u00f3n del s\u00edndrome de burnout, como consecuencia de un elevado estr\u00e9s laboral; al respecto, cabe recordar que las altas exigencias laborales generan enfermedades cr\u00f3nicas que, por otro lado, merman a\u00fan m\u00e1s la ya limitada capacidad de atenci\u00f3n del sector salud p\u00fablico. La situaci\u00f3n de M\u00e9xico es preocupante, ya que est\u00e1 clasificado como uno de los pa\u00edses con elevados \u00edndices de estr\u00e9s laboral, al grado de superar a Estados Unidos y China (IMSS, 2021b).<\/p>\n

El s\u00edndrome del burnout<\/em> impacta en el plano emocional, conductual, cognitivo y fisiol\u00f3gico de los trabajadores y se manifiesta en problemas al interior de las organizaciones, porque genera la antisocialidad empresarial (Guardado, 2020). Tambi\u00e9n propicia una disfuncionalidad en el comportamiento del empleado con su familia y la sociedad, por lo que reduce sustancialmente la calidad de vida de las personas; esto es perceptible en problemas como el alcoholismo, la drogadicci\u00f3n e incluso el suicidio. Por tanto, es menester dar continuidad y seguimiento a la NOM-035, para que, en el corto o mediano plazo, esta norma cumpla con su car\u00e1cter y que mejor que fuera obligatoria para que no se le vea solo como una recomendaci\u00f3n.<\/p>\n

Otro de los importantes retos que existen en materia de RRHH es el mobbing<\/em> o acoso laboral, el cual no es un fen\u00f3meno novedoso; pero tend\u00eda a no ser visibilizado por la alta direcci\u00f3n de las empresas, al ser matizado con el cumplimiento de objetivos, las exigencias que el puesto de trabajo demanda, o bien, como \u201cconflictos laborales\u201d aislados, cuando realmente exist\u00eda un serio conflicto interpersonal.<\/p>\n

Es importante que los encargados de las funciones de RRHH generen o actualicen los protocolos para el oportuno diagn\u00f3stico y atenci\u00f3n de quienes lo padezcan. En este sentido, se tiene un \u00e1rea de oportunidad en las organizaciones para reforzar un cuerpo colegiado, que pueda generar la atenci\u00f3n ante esta grave problem\u00e1tica que impacta negativamente en el desempe\u00f1o del trabajador y en su estado psicol\u00f3gico, as\u00ed como en el clima organizacional, ya que por lo menos el 70 % de los casos de acoso laboral son generados por los superiores, En tanto que por lo menos el 80 % de los trabajadores han presenciado un acto de acoso laboral contra un compa\u00f1ero (Forbes, 2018; Hern\u00e1ndez, 2019).<\/p>\n

Es necesario se\u00f1alar que el entorno del teletrabajo no es ajeno a este fen\u00f3meno del mobbing<\/em>, al contrario, el anonimato de las redes sociales y el poco o nulo respeto a los horarios de trabajo establecidos generaron mayor estr\u00e9s y hostilidad en la interacci\u00f3n de los trabajadores, sobre todo hacia los subordinados.<\/p>\n

Asimismo, la perspectiva de g\u00e9nero y la consolidaci\u00f3n de los protocolos de atenci\u00f3n y seguimiento que buscan la equidad para las mujeres por parte de RRHH es fundamental en las organizaciones. M\u00e1s all\u00e1 de lograr el tema de equidad salarial, el cual es importante, trabajar para apoyar el equilibrio entre la vida familiar y la actividad laboral de las mujeres es algo necesario para dar funcionalidad a la base de la sociedad: la familia. Esto se vio reflejado en el complejo proceso de multitareas y el cumplimiento de las actividades laborales y familiares que la mayor\u00eda de las mujeres tuvo que desarrollar durante los a\u00f1os 2020 y 2021, en su adaptaci\u00f3n al teletrabajo.<\/p>\n

Otro reto que se tiene en el \u00e1rea de RRHH y, en general, en las empresas es lograr sana convivencia y estrecha colaboraci\u00f3n entre los colaboradores de diferentes generaciones. Es decir, las empresas cuentan con empleados de la generaci\u00f3n llamada baby boomers,<\/em> as\u00ed como la generaci\u00f3n X y los llamados millennials<\/em>. Cada generaci\u00f3n cuenta con caracter\u00edsticas distintivas; sin embrago, lograr que estas generaciones cohesionen y logren conformar equipos de alto desempe\u00f1o es un importante reto que se tiene como especialista de RRHH, sobre todo a inicios de esta tercera d\u00e9cada en que la mayor\u00eda de los empleados y profesionistas se vieron obligados a conformar y a consolidar competencias tecnol\u00f3gicas.<\/p>\n

Es innegable que la complicada situaci\u00f3n econ\u00f3mica y financiera en el inicio de esta tercera d\u00e9cada se vio reflejada en la falta de continuidad de los proyectos productivos de las empresas. En otros casos, el ajuste a la plantilla laboral se hizo necesario, o bien, se realiz\u00f3 alg\u00fan ajuste en cuanto a monto econ\u00f3mico o jornadas laborales. No obstante, siempre se debe hacer lo posible por mantener al capital humano \u201ccon nosotros\u201d, ya que es un recurso que dif\u00edcilmente tiene un buen sustituto y es el \u00fanico del que las empresas no son due\u00f1as, pero les genera ventajas competitivas inigualables.<\/p>\n

Por lo expuesto, en esta tercera d\u00e9cada del siglo XXI, es conveniente analizar la opci\u00f3n del salario emocional en caso de no poder optar por una retribuci\u00f3n econ\u00f3mica conforme a las expectativas del empleado, o bien, si la capacidad econ\u00f3mica de nuestra organizaci\u00f3n no nos permite ser competitivos en el mercado laboral en materia de sueldos y salarios. La intenci\u00f3n es ser competitivos en el aspecto no retributivo; pero que logre generar una atracci\u00f3n del talento humano brindando condiciones alineadas y que satisfagan sus necesidades personales, profesionales y familiares para mejorar la calidad de vida de los empleados.<\/p>\n

Sin duda, el salario emocional es una apuesta inteligente para atraer y retener el talento humano, al ser emp\u00e1tico con las necesidades del personal. Actualmente, los empleados m\u00e1s j\u00f3venes consideran una apuesta inteligente estar en una organizaci\u00f3n que les permita lograr un equilibrio entre su vida personal y profesional. No obstante, se debe de considerar un trabajo constante la actualizaci\u00f3n y el mejoramiento de las diversas fases del ciclo laboral del capital humano como es el reclutamiento 4.0, un c\u00e1lido plan de on boarding<\/em> (presencial, en l\u00ednea o h\u00edbrido), los planes de carrera y el outplacement<\/em>.<\/p>\n

Los t\u00f3picos se\u00f1alados ser\u00edan algunos de los puntos m\u00e1s relevantes para los especialistas de RRHH, sin perder de vista la importancia de continuar atendiendo y realizar acciones afirmativas a favor de los grupos vulnerables que integran o que pueden ser potenciales candidatos para integrarse en nuestra organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Por tanto, esta tercera d\u00e9cada del siglo XXI coloca frente a las organizaciones un reto importante en materia de RRHH: ratificar el valor prioritario de las personas como piedra angular de las acciones y los resultados alcanzados en la organizaci\u00f3n. Del mismo modo, a efectuar acciones que impacten en la comunidad tanto interna como externa; pero tambi\u00e9n es crucial que abonen al medio ambiente en el cual se desenvuelve la organizaci\u00f3n, ya que las acciones de las organizaciones y los gobiernos deben dirigirse a una reducci\u00f3n sustancial de emisiones contaminantes para contener y disminuir el impacto de la humanidad en el fen\u00f3meno del cambio clim\u00e1tico.<\/p>\n

Por lo expuesto, en esta tercera d\u00e9cada del siglo XXI tenemos grandes retos en materia de RRHH. Es fundamental brindar una experiencia favorable a los empleados durante el tiempo que colaboren en nuestra organizaci\u00f3n. Igualmente exhibir en redes sociales y de manera presencial una s\u00f3lida imagen de la empresa al candidato, como una empresa \u00edntegra y congruente en lo que somos, proyectamos y actuamos. Ha llegado el momento de llevar a cabo todas las acciones planificadas para exaltar el capital humano y el valor agregado que este brinda a los procesos productivos de nuestra empresa. Es tiempo de ejercer pr\u00e1cticas enfocadas a gestionar cabalmente el talento multigeneracional de las organizaciones.<\/p>\n

REFERENCIAS<\/strong><\/p>\n

Forbes Staff. (11 de septiembre de 2018). Siete de cada 10 mexicanos han sufrido acoso laboral. Forbes M\u00e9xico.<\/em> https:\/\/www.forbes.com.mx\/siete-de-cada-10-mexicanos-han-sufrido-acoso-laboral\/<\/a><\/p>\n

Gobierno de M\u00e9xico. (2021). Tercer informe de Gobierno 2020-2021. <\/em>[PDF] https:\/\/framework-gb.cdn.gob.mx\/informe\/5b8e7a983a893dfcbd02a8e444abfb44.pdf<\/a><\/p>\n

Hern\u00e1ndez, G. (23 de julio de 2019). El 74% del acoso laboral es ejercido por los jefes: CNDH. El Economista.<\/em> https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/gestion\/El-74-del-acoso-laboral-es-ejercido-por-los-jefes-CNDH-20190723-0114.html<\/a><\/p>\n

Guardado, S. C. (2020). La antisocialidad empresarial. Iberoamerican Business Journal, 4<\/em>(1), 17-40.<\/p>\n

Instituto Mexicano del Seguro Social. (2021 a). Migran 2.7 millones de trabajadores del outsourcing a empresas reales: IMSS.<\/em> https:\/\/www.imss.gob.mx\/prensa\/archivo\/202109\/389<\/a><\/p>\n

——– (2021 b). Estr\u00e9s Laboral.<\/em> http:\/\/www.imss.gob.mx\/salud-en-linea\/estres-laboral<\/a><\/p>\n

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