{"id":343,"date":"2011-02-01T06:38:29","date_gmt":"2011-02-01T06:38:29","guid":{"rendered":"http:\/\/distancia.cuautitlan2.unam.mx\/rudics\/?p=343"},"modified":"2024-01-22T20:50:42","modified_gmt":"2024-01-23T02:50:42","slug":"f-2011-la-practica-de-liderazgo-transformacional-un-estudio-empirico-realizado-en-las-pymes-en-el-estado-de-colima-mexico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=343","title":{"rendered":"La pr\u00e1ctica de liderazgo transformacional: un estudio emp\u00edrico realizado en las pymes en el Estado de Colima, M\u00e9xico"},"content":{"rendered":"<p>DOI: <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.22201\/fesc.20072236e.2011.2.2.3\">https:\/\/doi.org\/10.22201\/fesc.20072236e.2011.2.2.3<\/a><\/p>\n<h2>Transformational leadership practice: an empirical study conducted on smes in the state of Colima, Mexico<\/h2>\n<p><a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/autores\/apadilla.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Albania Padilla Mart\u00ednez<\/a> \/ <a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/autores\/lhernandez.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Lorena Hern\u00e1ndez Ruiz<\/a>\u00a0\/\u00a0<a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/autores\/respiritu.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Roberto Esp\u00edritu Olmos<\/a><br \/>\nUniversidad de Colima<\/p>\n<a href='https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/wp-content\/uploads\/2014\/11\/Rudics-n%C3%BAm.-2-art3.pdf' class='small-button smallblue' target=\"_blank\">PDF<\/a>\n<p><strong>Contenido<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#introduccion\">Introducci\u00f3n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#1\">Las PyMEs del Estado de Colima, M\u00e9xico<\/a><\/li>\n<li><a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#2\">La pr\u00e1ctica de liderazgo<\/a><\/li>\n<li><a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#3\">Metodolog\u00eda<\/a><\/li>\n<li><a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#4\">Resultados<\/a><\/li>\n<li><a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#5\">Discusi\u00f3n final<\/a><\/li>\n<li><a href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#conclusiones\">Conclusiones<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Resumen<\/h2>\n<p>La presente investigaci\u00f3n se enfoca en analizar la pr\u00e1ctica del liderazgo transformacional a trav\u00e9s del Inventario de Pr\u00e1cticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner (1990), cuyo objetivo es comprobar la relaci\u00f3n existente entre las cinco dimensiones del liderazgo transformacional con la percepci\u00f3n que sobre \u00e9stas tienen los\u00a0 gerentes de las PyMEs; se encuestaron a 73 gerentes de PyMEs en los municipios de Colima y Villa de \u00c1lvarez del Estado de Colima, M\u00e9xico.<\/p>\n<p>Este estudio se clasifica como transaccional descriptivo, ya que recolecta y reporta datos sobre un fen\u00f3meno o variables determinadas (Hern\u00e1ndez R., 2003:288-290). Presenta como variable dependiente: El liderazgo de los gerentes de las PyMEs en\u00a0 los municipios de Colima y Villa de \u00c1lvarez. Y como variables independientes: Desafiar los procesos, inspirar una visi\u00f3n compartida, habilitar a los dem\u00e1s para que act\u00faen, modelar el camino y dar aliento al coraz\u00f3n, (siendo estas las cinco dimensiones del liderazgo transformacional propuestas por Kouzes y Posner).<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n, se recurri\u00f3 al an\u00e1lisis del entorno econ\u00f3mico de Colima y la revisi\u00f3n literaria sobre el tema de liderazgo. As\u00ed, se concluye que con respecto al liderazgo de los gerentes de las PyMEs, \u00e9stos perciben que realizan acciones congruentes con cada una de las dimensiones del liderazgo transformacional, con lo que se comprueba la hip\u00f3tesis planteada.<\/p>\n<h3>Palabras clave<\/h3>\n<p>Liderazgo transformacional, PyMES, IPL<\/p>\n<h2>Abstract<\/h2>\n<p>This investigation focuses on analyzing the practice of transformational leadership using the Leadership\u00b4s Practices Inventory (IPL) of Kouzes and Posner (1990). The objective is to verify the existing relation between the five dimensions of the transformational leadership with the perception on these by the managers of the SMEs; 73 managers of SMEs in the municipalities of Colima and Villa de \u00c1lvarez, both from the state of Colima, Mexico, were polled.<\/p>\n<p>This study is classified as transactional descriptive, since it gathers and brings information about a phenomenon or certain variables (Hern\u00e1ndez R., 2003:288-290). The study presents as a dependent variable the leadership of the managers of the SMEs in the municipalities of Colima and Villa de \u00c1lvarez. And as independent variables: to challenge the processes, to inspire a shared vision, to enable the others to act, to shape the way and to give breath to the heart, (being these five dimensions of the transformational leadership proposed by Kouzes and Posner).<\/p>\n<p>We also resorted to the analysis of Colima&#8217;s economic environment and the literary review on the topic of leadership. This way, it\u2019s concluded that with regard to the leadership of the managers of the SMEs, they perceive that they do coherent actions with each of the dimensions of the transformational leadership, which corroborates the proposed hypothesis.<\/p>\n<h3>Keywords<\/h3>\n<p>Transformational leadership, SMEs, Leadership\u00b4s Practices Inventory (IPL).<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 1.5em; line-height: 1.5em;\">Introducci\u00f3n<\/span><\/p>\n<p>En las organizaciones de hoy, el capital humano ha cobrado importancia fundamental, sobre todo en la forma en que las personas logran guiar a los dem\u00e1s para hacer lo necesario por alcanzar el conjunto de objetivos de la empresa. Koontz, O\u2019Donnell (1998) se\u00f1ala como una de las principales caracter\u00edsticas del gerente \u201cel deseo de dirigir, de influir en los dem\u00e1s y de conseguir resultados por medio del trabajo en equipo de sus subordinados\u201d. Por lo que requieren de una disposici\u00f3n esencial para lograr resultados a trav\u00e9s de la creaci\u00f3n de un entorno donde las personas trabajen juntas en pro de metas comunes. El liderazgo est\u00e1 orientado hacia las tareas de los gerentes que conlleva una alta preocupaci\u00f3n por parte del l\u00edder en conseguir los objetivos propuestos (Aguilar Luz\u00f3n et al, 2007).<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/art03_liderazgo.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-344\" src=\"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/art03_liderazgo.jpg\" alt=\"art03_liderazgo\" width=\"400\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/art03_liderazgo.jpg 400w, https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/art03_liderazgo-300x225.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 400px) 100vw, 400px\" \/><\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En este sentido, existe un estilo de liderazgo denominado transformacional, en el que los l\u00edderes no solamente se limitan al intercambio, sino que tambi\u00e9n producen cambios en la escala de valores, actitudes y creencias de sus seguidores, consiguiendo que \u00e9stos obtengan un rendimiento m\u00e1s alto que el esperado, adem\u00e1s de mayores niveles de satisfacci\u00f3n en el trabajo (Aguilar Luz\u00f3n et al 2007). Adem\u00e1s, en este tipo de liderazgo, el trabajador deja de ser una pieza m\u00e1s en el engranaje de un negocio, comienza a ser valorado como un agente de cambio y generador de conocimiento. El liderazgo transformacional evidencia la necesidad de sostener todo el sistema organizacional con relaciones c\u00e1lidas, compromisos coordinados y estimulados por el l\u00edder, convergiendo hacia los objetivos organizacionales y personales de los trabajadores\u00a0 (Cano Silva, 2008).<\/p>\n<p>Anteriormente, se utilizaba el liderazgo transaccional para explicar la tendencia en el estilo de liderazgo, el cual se basa en el intercambio de recompensas entre el l\u00edder y los miembros de su equipo: Los empleados realizan su labor y a cambio el l\u00edder o directivo les proporciona recompensas econ\u00f3micas u otro tipo de refuerzos. Cuando es bien aplicado este tipo de liderazgo, consigue efectos positivos en la satisfacci\u00f3n y el rendimiento de los empleados. Sin embargo, no basta para explicar por qu\u00e9 ciertos l\u00edderes producen efectos extraordinarios en las actitudes, creencias y valores de sus seguidores. Para explicar dichos efectos se hace necesario reconocer la existencia de otro tipo de liderazgo: el liderazgo transformacional (Molero et al, 2010).<\/p>\n<p>Algunos grupos de empleados en las organizaciones son m\u00e1s eficientes gracias al liderazgo transformacional ejercido por directores ejecutivos que desarrollan su actividad de una manera flexible, combinando su comportamiento con eficacia motivando y resolviendo los problemas adecuadamente<strong>\u00a0(<\/strong>Baldonado y Spangenburg, 2009)<\/p>\n<p>Este tipo de directrices son esenciales en todo directivo, por lo que son impulsadas para lograr llegar a una buena toma de decisiones, evitar fracasos,\u00a0 y malas comunicaciones entre el propio personal. Una gran parte de l\u00edderes en las organizaciones pasa por alto este estilo de liderazgo, principalmente por falta de conocimiento en el perfil del puesto que desempe\u00f1an.<\/p>\n<p>Adem\u00e1s, los directivos deben practicar la \u00e9tica en este tipo de liderazgo, ya que se tiene la caracter\u00edstica de poseer un comportamiento virtuoso que promueve un\u00a0 clima de transformaci\u00f3n en los grupos de trabajo, demostrando as\u00ed una buena conducta en sus acciones personales y relaciones interpersonales. De esta forma,\u00a0 sus seguidores depositar\u00e1n su confianza en una persona con este tipo de principios. Dichos comportamientos est\u00e1n estrechamente relacionados con el componente de influencia que ejerce el liderazgo transformacional (Neubert, et al. 2009).<\/p>\n<p>Se han realizado estudios respecto a este tipo de liderazgo, por ejemplo, Davidovitz et al., 2007, demuestran que el liderazgo transformacional se correlaciona positiva y significativamente con criterios subjetivos y objetivos de eficacia organizacional y con la satisfacci\u00f3n de los empleados con su l\u00edder. La relaci\u00f3n de estas variables con el factor transaccional de recompensa contingente\u00a0 tambi\u00e9n es positiva pero menor.<\/p>\n<p>Por su parte, Yukl, G. (1989), examin\u00f3 la relaci\u00f3n entre los supervisores y los subordinados en una empresa dedicada al servicio de la salud, en t\u00e9rminos de liderazgo transformacional, encontrando un cambio en los subordinados, sobre todo en las actitudes de \u00e9stos, lo que ha provocado un rendimiento mayor en relaci\u00f3n a semanas anteriores, y un aumento en la satisfacci\u00f3n en el trabajo.<\/p>\n<p>As\u00ed tambi\u00e9n, en el estudio realizado por Avolio y Gibbson (1988), se\u00f1ala que, cuando los ejecutivos de las empresas fueron evaluados por sus subordinados inmediatos, resultaron ser altamente transformacionales. Adem\u00e1s, los ejecutivos reportaron, en entrevistas previas, que sus padres les proporcionaron desaf\u00edos dif\u00edciles, pero tambi\u00e9n apoyaron sus esfuerzos de liderazgo, independientemente de si resultaban exitosos o no.<\/p>\n<p>De igual forma Avolio y Bass (1990b y 1998), en sus trabajos desarrollados sobre liderazgo transformacional, han recolectado auto evaluaciones y clasificaciones colegiadas de 200 ejecutivos y 500 l\u00edderes de comunidades, los cuales han validado el impacto del desarrollo de liderazgo; los resultados obtenidos han sido positivos. En el seguimiento realizado despu\u00e9s de seis meses a dos a\u00f1os, observaron mejoras, particularmente en los factores transformacionales sobre aquellos en que los participantes planearon mejorar.<br \/>\nExisten algunos estudios que han demostrado la existencia de una relaci\u00f3n positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la percepci\u00f3n de eficacia del l\u00edder, la unidad de trabajo, as\u00ed como el esfuerzo de los seguidores (Jung y Avolio, 2000). Por ejemplo, el liderazgo transformacional motiva directamente el desarrollo de los seguidores e indirectamente el desempe\u00f1o de los mismos (Dvir\u00a0<em>et al<\/em>., 2002).<\/p>\n<p>Por lo tanto las evidencias que permiten relacionar al liderazgo con el desempe\u00f1o de las personas y, subsecuentemente, con el \u00e9xito de la organizaci\u00f3n. Asimismo, y siguiendo la teor\u00eda de Bass y Avolio (1995), es posible plantear los rasgos fundamentales de los estilos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional.<\/p>\n<p>Schwenk 1995, estudi\u00f3 la forma en que las firmas privadas y p\u00fablicas reaccionan frente al conflicto. Su investigaci\u00f3n mostr\u00f3 que los ejecutivos de las empresas privadas subestiman la relevancia del conflicto en la toma de decisiones por parte de un l\u00edder transformacional. En cambio, en las organizaciones p\u00fablicas el conflicto es parte integrante del sistema de decisiones ya que permite expresar las diferencias de los diferentes grupos que participan en los procesos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n<p>La teor\u00eda de mando transformacional instiga los valores morales de seguidores imponiendo su fuerza sobre procesos mentales al inculcar y movilizar la energ\u00eda y recursos para transformar organizaciones. Las investigaciones sobre el mando transformacional, se enfocan m\u00e1s en objetivos de tarea pragm\u00e1ticos que la elevaci\u00f3n moral de los\u00a0 seguidores. El Mando transformacional tiene un efecto positivo sobre la actitud del subordinado y el funcionamiento de la empresa\u00a0 (Hassan et al. 2009).<\/p>\n<p>Asimismo, la aplicaci\u00f3n del liderazgo transformacional estimula las propias necesidades de los seguidores y su progreso. Con \u00e9sto, el l\u00edder tiene un potencial que le permite reconciliar fuerzas en conflicto, realizar una buena toma de decisiones y reducir al m\u00ednimo las decisiones ego\u00edstas. Adem\u00e1s, incluye comportamientos y atribuciones como hacerse respetar y dar confianza, que dan lugar a la admiraci\u00f3n del seguidor (Xirasagar, 2008 y Zagor\u0161ek, et al 2009).<\/p>\n<p>Por su parte, Reyes Tosta (2008), argumenta que los l\u00edderes transformacionales son individuos que proporcionan consideraci\u00f3n individualizada y estimulaci\u00f3n intelectual, y adem\u00e1s poseen carisma. Son capaces de, con el apoyo de sus seguidores, de realizar cambios significativos y logran transformar las organizaciones para que se vuelvan m\u00e1s efectivas.<\/p>\n<p>En la presente investigaci\u00f3n se parte del contexto de las peque\u00f1as empresas en el estado de Colima, resaltando aquellos indicadores econ\u00f3micos que hacen referencia a la importancia de \u00e9stas en la generaci\u00f3n del Producto Interno Bruto (PIB) relacion\u00e1ndolas con la situaci\u00f3n que prevalece en el pa\u00eds para este grupo empresarial, tambi\u00e9n se destacan algunas pol\u00edticas p\u00fablicas de fomento y la necesidad de que las PyMEs incursionen en el \u00e1mbito internacional.<\/p>\n<p>Posteriormente se aborda el tema del liderazgo transformacional como una pr\u00e1ctica directiva con base en valores, en la que el rol del gerente se percibe no solo como un ejemplo a seguir, sino como un motivo que involucra a las personas a establecer una relaci\u00f3n m\u00e1s estrecha con el ambiente organizacional. Tambi\u00e9n, se plantea el objetivo de conocer la percepci\u00f3n del gerente colimense de la PyME en su pr\u00e1ctica de liderazgo de acuerdo a las cinco dimensiones de liderazgo transformacional.<\/p>\n<p>Los hallazgos se expresan en tablas y figuras que muestran los resultados arrojados en la aplicaci\u00f3n del Inventario de Pr\u00e1cticas de Liderazgo (IPL) &#8211; Self (Kouzes y Posner, 2003) que permitieron hacer el an\u00e1lisis, y finalmente algunas conclusiones respecto a la forma en que los gerentes de las PyMEs en Colima perciben que desarrollan sus pr\u00e1cticas relacionadas con el liderazgo transformacional. Esta investigaci\u00f3n logr\u00f3 demostrar que existe una relaci\u00f3n significativa entre las cinco dimensiones de este tipo de liderazgo con la manera en que lo ejercen los gerentes de Colima.<\/p>\n<h2><a id=\"1\" name=\"1\"><\/a>1. Las PyMEs del Estado de Colima, M\u00e9xico<\/h2>\n<p>En un acercamiento a la situaci\u00f3n de las PyMEs en el \u00e1mbito econ\u00f3mico de Colima, M\u00e9xico, se han considerado dos indicadores principales: el Producto Interno Bruto (PIB) y los ingresos de los trabajadores; en el caso de la contribuci\u00f3n promedio al PIB es del 1.08% en doce a\u00f1os (1993-2004). Sobresalen tres sectores como los que m\u00e1s aportan al PIB estatal: i) la industria manufacturera con un 4.88%, ii) el Comercio (Restaurantes y Hoteles) con el 15.82%\u00a0 y iii) los Servicios Financieros (Seguros, \u00a0Actividades Inmobiliarias y de Alquiler) y los Servicios Comunales (Sociales y Personales) con el 31.54%. Respecto a los ingresos de los trabajadores, la remuneraci\u00f3n promedio por persona ocupada a nivel nacional es de 79.5 miles de pesos anuales y en el estado de Colima es de\u00a0 61.9\u00a0 miles de pesos, esto es, 22.1% menos que el promedio nacional (Censos Econ\u00f3micos, INEGI, 2004).<\/p>\n<p>En el estado de Colima la mayor\u00eda de las Peque\u00f1as y Medianas Empresas (PyMEs) pertenecen a la iniciativa privada. Situ\u00e1ndose proporcionalmente en el sector comercial, de servicios e industrial, \u00e9ste \u00faltimo con mayor \u00e9nfasis en la peque\u00f1a empresa.<\/p>\n<p>El estado de Colima tiene mayor relaci\u00f3n comercial con Estados Unidos, Canad\u00e1, Europa y Jap\u00f3n. Los principales productos de exportaci\u00f3n son: frutas congeladas, pur\u00e9 de mango, coco deshidratado sin az\u00facar, salsas picantes, vegetales encurtidos, at\u00fan enlatado, c\u00e1scara deshidratada, jugo concentrado de lim\u00f3n, pectina c\u00edtrica, aditivos alimenticios, aceites esenciales de lim\u00f3n, fibra y polvo de coco, resina c\u00edtrica, carb\u00f3n activado, sustrato de coco, art\u00edculos artesanales de madera, piel y cuero, arneses el\u00e9ctricos. (SEFOME Gob. del Estado de Colima, 2007).<\/p>\n<p>Por otra parte, en las PyMEs, la gesti\u00f3n y pr\u00e1ctica del liderazgo se realiza de manera informal e intuitiva, guiada de manera natural por la forma de ser y hacer de quien dirige, lo cual queda de manifiesto en el hecho de que la investigaci\u00f3n organizacional formal en recursos humanos y liderazgo se ha aplicado principalmente a grandes firmas<sup><a title=\"Nguyen, Thang V. y Bryant, Scott E. (2004: 595-618), enfatizan la necesidad de realizar investigaciones en las PYMES con la finalidad de comprender su din\u00e1mica y complejidad.\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">1<\/a><\/sup>.<\/p>\n<p>El inter\u00e9s por el estudio integral\u00a0 de las PyMEs, cada vez es m\u00e1s evidente por su importancia en el \u00e1mbito econ\u00f3mico y para la pol\u00edtica de creaci\u00f3n de empleos. La econom\u00eda de los pa\u00edses se apoya de manera significativa en estas empresas, de ah\u00ed la relevancia que ha tomado su desempe\u00f1o para ser estudiado en universidades en las \u00e1reas econ\u00f3mico administrativas y de otras disciplinas. (Morales Castro, 2004). Con base en ello, se hace necesaria la realizaci\u00f3n de estudios sobre\u00a0 liderazgo en las PyMEs. Incluso mediante estudios comparativos y complementarios entre las diferentes regiones de un pa\u00eds o pa\u00edses, lo cual auxiliar\u00eda principalmente, a la comprensi\u00f3n de la din\u00e1mica de este segmento de empresas, as\u00ed como el desarrollo de competencias y rasgos distintivos de liderazgo eficaz para su crecimiento y fortalecimiento en un contexto global competitivo.<sup><a title=\"Pett, Timothy L. y Wolff, James A. (2003: 117-132) exhiben la necesidad de identificar las oportunidades para las PYMES en el contexto del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos y con otros pa\u00edses. \" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">2<\/a><\/sup><\/p>\n<h2><a id=\"2\" name=\"2\"><\/a>2. La pr\u00e1ctica de liderazgo<\/h2>\n<p>En la actualidad la pr\u00e1ctica del liderazgo se sustenta en un sentido humano. Chowdhury (2000) se\u00f1ala que los l\u00edderes en el siglo XXI \u201cpueden enfrentarse\u00a0 a las dualidades de dirigir el genio colectivo, porque ven el mundo de acuerdo con una gama de grises, y no en blanco y negro, y por eso pueden decidir y asumir grandes riesgos. Su confianza en los valores personales les permite navegar y concebir las operaciones necesarias\u00a0 asociadas al genio colectivo. Son constructores e inversores porque se sienten comprometidos con los valores que defienden. No est\u00e1n interesados en enriquecerse r\u00e1pidamente, sino en la durabilidad de sus negocios, por lo que toman el tiempo necesario para asentar solidamente sus empresas<sup><a title=\"Chowdhury y otros autores (2000) Hacen referencia a los l\u00edderes con base en la globalizaci\u00f3n, la innovaci\u00f3n y las necesidades de las empresas que se crean y sobreviven en el nuevo siglo XXI.\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">3<\/a><\/sup>\u201d. Asimismo, los l\u00edderes directivos necesitan orden, estabilidad, y ser capaces de controlar los detalles del trabajo que se est\u00e1 realizando e intentan tener el control con base en sistemas de recompensas, castigos y otras formas de coacci\u00f3n. Estos l\u00edderes\/gerentes se enfocan en analizar el costo-beneficio de las acciones que se realizan a diario por la salud financiera de la organizaci\u00f3n (<em>Rowe<\/em>\u00a0y Nejad, 2009).<\/p>\n<p>Los investigadores tienen un gran inter\u00e9s por el comportamiento del l\u00edder en las empresas<sup><a title=\"\u201cUna reciente investigaci\u00f3n en la PsycINFO revel\u00f3 que 1,738 de 15, 000 art\u00edculos (12%) publicados desde 1900 sobre el t\u00f3pico de liderazgo incluyeron las palabras claves personalidad y liderazgo.\u201d (J. Bono y T. Judge, 2004: 901).\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">4<\/a><\/sup>, de ah\u00ed, la necesidad de llevar a cabo programas efectivos de liderazgo. Las empresas requieren la realizaci\u00f3n de su prop\u00f3sito, donde un elemento es la cooperaci\u00f3n de los individuos en todos los niveles; el liderazgo se desarrolla mediante el crecimiento personal y se podr\u00eda generar en cada uno de ellos un l\u00edder (McCollum, 1999: 149-155).<\/p>\n<p>En relaci\u00f3n con el an\u00e1lisis del liderazgo transformacional Burns (1978) (citado por Bass: 1997) introdujo la distinci\u00f3n entre l\u00edderes transaccionales y transformacionales. Los l\u00edderes transaccionales tratan de controlar y monitorear a los empleados a trav\u00e9s de medios racionales o econ\u00f3micos, reconocen lo que quieren sus seguidores y prometen ayudarles a conseguirlo mediante un intercambio. B\u00e1sicamente, este l\u00edder se acerca a los seguidores con la promesa de una compensaci\u00f3n, una recompensa por un apoyo. Los transformacionales tratan de crear conciencia en los seguidores acerca de la importancia de resultados y la forma de conseguirlos a trav\u00e9s de su propio inter\u00e9s (Bass, 1997: 21).<\/p>\n<p>Bass (1997) identific\u00f3 nueve dimensiones de comportamientos de liderazgo que cubren estos dos amplios dominios: \u201ci) Influencia<em>\u00a0idealizada (Carisma), i.i. Atribuida y i.ii. Comportamientos,\u00a0<\/em>[\u2026], ii)<em>\u00a0Motivaci\u00f3n inspiracional<\/em>, iii)\u00a0<em>Estimulaci\u00f3n intelectual<\/em>, iv) C<em>onsideraci\u00f3n individual<\/em>; adicionalmente, los comportamientos de v)\u00a0<em>Recompensa contingente<\/em>, vi) D<em>irecci\u00f3n por excepci\u00f3n activa y pasiva<\/em>, vii) D<em>ejar hacer<\/em>.\u201d (J. Bono y T. Judge, 2004: 901-902; B. Bass. 1997: 22).<\/p>\n<p>La teor\u00eda del liderazgo transformacional describe comportamientos relacionados con desempe\u00f1os superiores de los subordinados; el liderazgo visionario de Kouzes y Posner (2005: 37- 44) describe cinco dimensiones claves del l\u00edder transformacional. Las dimensiones planteadas por estos autores han sido usadas extensamente por organizaciones de negocios para el desarrollo de la direcci\u00f3n.<\/p>\n<p>En la mayor\u00eda de los programas empresariales, es com\u00fan el uso de la herramienta del Inventario de Pr\u00e1cticas de Liderazgo (IPL)<sup><a title=\"Carless, Sally A. (2001: 233-239) establece que la teor\u00eda del IPL, fundada por Kouzes y Posner, ha sido usada extensamente por los negocios para lograr los prop\u00f3sitos del desarrollo del Management: Motivar y lograr que los subordinados tengan un desempe\u00f1o superior. Asimismo, presenta una validaci\u00f3n discriminante estad\u00edstica de un cuestionario basado en el IPL.\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">5<\/a><\/sup>\u00a0de estos autores para tener una retroalimentaci\u00f3n sobre cinco comportamientos de los participantes: 1. Desafiar los procesos, extender los riesgos, los experimentos y cuestionamientos asumidos por l\u00edder; 2. Inspirar una visi\u00f3n compartida, el grado con el que el l\u00edder describe una visi\u00f3n excitante del futuro; 3. Habilitar a los dem\u00e1s para que act\u00faen, la cantidad de decisiones cooperativas y participativas llevadas a cabo por el l\u00edder; 4. Modelar el camino, extender consistentemente las pr\u00e1cticas del l\u00edder con sus valores adoptados; y 5. Dar aliento al coraz\u00f3n, el grado en el cual el l\u00edder da una retroalimentaci\u00f3n positiva, reconoce p\u00fablicamente las contribuciones individuales y celebra los logros del equipo.<sup><a title=\"Barry Z. Posner (2004: 443-456) han desarrollado, inclusive, un instrumento para el desarrollo de liderazgo para estudiantes. El cual se basa en las cinco dimensiones convencionales de su instrumento.\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">6<\/a><\/sup><\/p>\n<p>Kouzes y Posner (1996: 15-17) definen la visi\u00f3n como una imagen \u00fanica e ideal del futuro con los siguientes cuatro atributos: i) Idealista, futuro deseado, ii) Unicidad, orgullo en ser diferente, singular e inigualable, iii) Futurista, orientado hacia un largo periodo de tiempo, iv) Imaginaria, dibujo del futuro, referencia visual. Se\u00f1alan, que el \u00e9xito del liderazgo se presenta m\u00e1s en la percepci\u00f3n<sup><a title=\"La percepci\u00f3n incluye la interpretaci\u00f3n de sensaciones, d\u00e1ndoles significado y organizaci\u00f3n.\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">7<\/a><\/sup>\u00a0de los seguidores sobre las habilidades del l\u00edder, que de la percepci\u00f3n propia. Las cualidades esenciales esperadas, de quienes se desempe\u00f1an como l\u00edderes, se sit\u00faan dentro del factor de credibilidad,<sup><a title=\"En m\u00e1s de seis a\u00f1os, Kouzes y Barry Posner han preguntado a m\u00e1s de 7500 gerentes, qu\u00e9 es lo que admiran en sus l\u00edderes y sus respuestas se concentran en 4 cualidades dentro del factor de credibilidad (1990: 24).\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">8<\/a><\/sup>\u00a0el l\u00edder debe ser:\u00a0<em>Honesto, competente, ver hacia adelante e inspirador.\u00a0<\/em>En este sentido, los l\u00edderes han logrado \u00e9xito porque son capaces de crear condiciones en las cuales los empleados\u00a0 pueden situarse en la pr\u00e1ctica del aprendizaje organizacional (L. Brown y B. Posner, 2001: 275).<\/p>\n<h2><a id=\"3\" name=\"3\"><\/a>3. Metodolog\u00eda<\/h2>\n<p>Partiendo del modelo de Inventario de Pr\u00e1cticas de Liderazgo IPL-\u00a0<em>Self<sup><a title=\"Se refiere al instrumento que se aplica al l\u00edder para conocer su percepci\u00f3n respecto a la pr\u00e1ctica del liderazgo.\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">9<\/a><\/sup><\/em>\u00a0de Kouzes y Posner (2003), el objetivo de este trabajo de investigaci\u00f3n est\u00e1 orientado a comprobar la relaci\u00f3n existente entre las cinco dimensiones del liderazgo transformacional, con la percepci\u00f3n que sobre \u00e9stas tienen los gerentes de las PyMEs en Colima, con lo cual el estudio se clasifica como transeccional descriptivo ya que recolecta y reporta datos sobre un fen\u00f3meno o variable determinado (Hern\u00e1ndez R., 2003:288-290).<\/p>\n<h3>3.1. Hip\u00f3tesis<\/h3>\n<p>La\u00a0 hip\u00f3tesis planteada es: El liderazgo de los gerentes de las PyMEs en los municipios de Colima y Villa de \u00c1lvarez, si tiene una relaci\u00f3n significativa con cada una de las dimensiones del IPL.<\/p>\n<p>La variable definida como dependiente es:\u00a0<em>(y)<\/em>\u00a0El liderazgo de los gerentes de las PyMEs en los municipios de Colima y Villa de \u00c1lvarez. Y las independientes son:\u00a0<em>(x1)<\/em>\u00a0Desafiar los procesos,\u00a0<em>(x2)<\/em>\u00a0Inspirar una visi\u00f3n compartida,\u00a0<em>(x3)<\/em>\u00a0Habilitar a los dem\u00e1s para que act\u00faen,\u00a0<em>(x4)<\/em>\u00a0Modelar el camino y\u00a0<em>(x5)<\/em>\u00a0Dar aliento al coraz\u00f3n. L\u00f3gicamente\u00a0<em>y<\/em>\u00a0=\u00a0<em>x1\u2022x2\u2022x3\u2022x4\u2022x5<\/em><\/p>\n<h3>3.2. Estructura de la muestra<\/h3>\n<p>El estudio se centr\u00f3 en una poblaci\u00f3n de 107 PyMEs, de las cuales 85 son peque\u00f1as y 22 son medianas, localizadas en los municipios de Colima y Villa de \u00c1lvarez<sup><a title=\"Datos obtenidos de la p\u00e1gina de Internet de la Secretar\u00eda de Econom\u00eda: http:\/\/www.siem.gob.mx\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">10<\/a><\/sup>\u00a0del estado de Colima, siendo \u00e9stos los que concentran alrededor del 19% de las empresas y m\u00e1s del 40% de la poblaci\u00f3n total de la entidad, con lo cual se justifica el estudio de caracterizaci\u00f3n del liderazgo transformacional (Tabla 3.1).<\/p>\n<div>\n<h3 align=\"center\">Tabla 3.1 Empresas registradas en el SIEM para los municipios\u00a0<strong>Colima y Villa de \u00c1lvarez, del estado de Colima<\/strong><\/h3>\n<table border=\"1\" width=\"100%\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\">\n<tbody>\n<tr>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"103\"><strong>Tama\u00f1o\/Actividad<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\"><strong>Peque\u00f1a<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\"><strong>Mediana<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\"><strong>%<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"103\"><strong>Industrial<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">7<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\"><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">6.54<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"103\"><strong>Comercial<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">29<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">5<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">31.78<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"103\"><strong>Servicios<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">49<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">17<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">61.68<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"103\"><strong>Total<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">85<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">22<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"72\">100%<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia.<\/p>\n<\/div>\n<p>La muestra fue dise\u00f1ada considerando dos factores: el tama\u00f1o de las empresas y el giro o actividad al que pertenecen. As\u00ed, el tama\u00f1o de las peque\u00f1as y medianas empresas comprenden de 6-50 trabajadores y de 51-100 trabajadores, respectivamente.<br \/>\nEn el caso de los sectores, la clasificaci\u00f3n es muy general, se menciona solamente el n\u00famero de empresas que participan en las principales actividades: industrial, comercial y servicios.<\/p>\n<p>La clasificaci\u00f3n por giro de actividad y tama\u00f1o de la empresa en donde laboran los gerentes que participaron en el estudio se reflejan en la tabla 3.2:<\/p>\n<div>\n<h3>Tabla 3.2 Giro de Actividad\/ Tama\u00f1o<\/h3>\n<table border=\"1\" width=\"100%\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\">\n<tbody>\n<tr>\n<td valign=\"middle\"><strong>\u00a0<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\"><strong>Peque\u00f1as<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"84\"><strong>Medianas<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"87\">\n<p align=\"right\"><strong>Total<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\" valign=\"middle\"><strong>Industrial<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">7<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"84\"><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"87\">\n<p align=\"right\">7<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">11.1%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"84\"><\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"87\">\n<p align=\"right\">9.6%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\" valign=\"middle\"><strong>Comercial<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">19<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"84\">\n<p align=\"right\">3<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"87\">\n<p align=\"right\">22<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">30.2%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"84\">\n<p align=\"right\">30.0%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"87\">\n<p align=\"right\">30.1%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\" valign=\"middle\"><strong>Servicios<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">36<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"84\">\n<p align=\"right\">7<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"87\">\n<p align=\"right\">43<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">57.1%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"84\">\n<p align=\"right\">70.0%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"87\">\n<p align=\"right\">58.9%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\" valign=\"middle\"><strong>NC<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">1<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"84\"><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"87\">\n<p align=\"right\">1<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">1.6%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"84\"><\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"87\">\n<p align=\"right\">1.4%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\" valign=\"middle\" width=\"89\"><strong>Total<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"91\">\n<p align=\"right\">63<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"84\">\n<p align=\"right\">10<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"88\">\n<p align=\"right\">73<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"91\">\n<p align=\"right\">100.0%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"84\">\n<p align=\"right\">100.0%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"88\">\n<p align=\"right\">100.0%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Fuente: Secretar\u00eda de Econom\u00eda. Gobierno Federal.<br \/>\nSolamente una persona no clasific\u00f3 la\u00a0 empresa en la que labora seg\u00fan el giro o actividad, sin embargo esta pertenece al segmento de las peque\u00f1as empresas.<\/p>\n<\/div>\n<h2><a id=\"4\" name=\"4\"><\/a>4. Resultados<\/h2>\n<p>Para su interpretaci\u00f3n se han dividido los hallazgos en dos apartados: uno relacionado con la identificaci\u00f3n de las\u00a0 caracter\u00edsticas \u00a0de las personas encuestadas (gerentes, propietarios o administradores) en las empresas y otro en el cual se reflejan los resultados obtenidos con relaci\u00f3n a la pr\u00e1ctica de liderazgo que realizan.<\/p>\n<h3>4.1 Caracterizaci\u00f3n del gerente PyME<\/h3>\n<p>Las caracter\u00edsticas generales de los participantes es que el 33% son mujeres y el 67% hombres. Observ\u00e1ndose la prevalencia del rol social del hombre como directivo (jefe, gu\u00eda) empresarial aunque la participaci\u00f3n de las mujeres se hace cada vez m\u00e1s significativa, por la propia evoluci\u00f3n social.<\/p>\n<p>El 5.5% manifest\u00f3 ser due\u00f1o o propietario de la empresa, el resto se ubica en alg\u00fan puesto de mando como gerente, encargado, jefe o supervisor de un \u00e1rea funcional, por lo que su percepci\u00f3n es como empleado, con un fuerte compromiso por los resultados y un rol cercano al resto del personal (tambi\u00e9n empleados) que labora en la empresa, tabla 4.1.1:<\/p>\n<div>\n<h3>Tabla 4.1.1 \u00c1reas en las que se desempe\u00f1a<\/h3>\n<table border=\"1\" width=\"100%\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\">\n<tbody>\n<tr>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\"><strong>\u00c1rea en la que se desempe\u00f1a<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"center\"><strong>%<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">Administraci\u00f3n general<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">60.3<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">Recursos Humanos<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">5.5<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">Servicio o atenci\u00f3n al cliente<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">6.8<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">Operaciones<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">5.5<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">Contabilidad<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">11.0<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\">Ventas<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\">\n<p align=\"right\">1.4<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n<p>Destacan los gerentes que desempe\u00f1an labores como administradores generales de la empresa 60.3%, con ello se demuestra que principalmente las peque\u00f1as empresas no tienen diferenciadas las \u00e1reas funcionales porque identifican a la empresa como un negocio espec\u00edfico.<\/p>\n<p>La edad promedio de los gerentes es de 39 a\u00f1os, siendo en su mayor\u00eda (56.25%) j\u00f3venes menores de 40 a\u00f1os este dato es significativo en cuanto a las caracter\u00edsticas de las personas en esa etapa de la vida, para enfrentar retos y desarrollar proyectos que la gente mayor no asume por temor al fracaso, (tabla 4.1.2). Por la naturaleza de la informaci\u00f3n se tuvo un 5.5% de personas que no contestaron esta pregunta.<\/p>\n<div>\n<h3>Tabla 4.1.2 Edad del gerente<\/h3>\n<table border=\"1\" width=\"100%\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\">\n<tbody>\n<tr>\n<td valign=\"top\" width=\"261\"><strong>Rangos de edad<\/strong><\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"85\">\n<p align=\"center\"><strong>Frecuencia<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"83\">\n<p align=\"center\"><strong>Porcentaje<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"top\" width=\"261\"><strong>Joven: Igual o menor a 40 a\u00f1os<\/strong><\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"85\">\n<p align=\"right\">41<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"83\">\n<p align=\"right\">56.2<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"top\" width=\"261\"><strong>Mediana edad: Entre 41 y 55 a\u00f1os<\/strong><\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"85\">\n<p align=\"right\">23<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"83\">\n<p align=\"right\">31.5<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"top\" width=\"261\"><strong>Maduro: M\u00e1s de 55 a\u00f1os<\/strong><\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"85\">\n<p align=\"right\">5<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"83\">\n<p align=\"right\">6.8<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"top\" width=\"261\"><strong>Total<\/strong><\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"85\">\n<p align=\"right\">69<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"83\">\n<p align=\"right\">94.5<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"top\" width=\"261\"><strong>No contest\u00f3<\/strong><\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"85\">\n<p align=\"right\">4<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"83\">\n<p align=\"right\">5.5<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"top\" width=\"261\"><strong>Total<\/strong><\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"85\">\n<p align=\"right\">73<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"top\" width=\"83\">\n<p align=\"right\">100<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n<p>En la tabla 4.1.3, al asociar la edad con la antig\u00fcedad en el puesto, observamos que no hay una diferencia significativa entre los rangos de 3 a 5 y de 6 a 10 a\u00f1os, es decir la mayor parte de los gerentes tienen de 3 a 10 a\u00f1os de experiencia. Por otra parte, destacan los gerentes de edad mediana que en su mayor\u00eda tienen m\u00e1s de 10 a\u00f1os en el puesto de trabajo, lo cual resulta congruente, ya que regularmente al t\u00e9rmino de la carrera se da la incorporaci\u00f3n al mercado laboral y aunque en el \u00e1rea econ\u00f3mico administrativa se puede trabajar durante los \u00faltimos semestres de la carrera, no todos los estudiantes lo hacen.<\/p>\n<div>\n<h3>Tabla 4.1.3 Relaci\u00f3n edad\/ antig\u00fcedad en el puesto<\/h3>\n<table border=\"1\" width=\"100%\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\">\n<tbody>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" nowrap=\"nowrap\" width=\"114\"><\/td>\n<td colspan=\"5\" align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"363\">\n<p align=\"center\"><strong>Antig\u00fcedad en el puesto de trabajo\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" nowrap=\"nowrap\" width=\"114\"><strong>Rangos de edad<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"center\"><strong>Menos de 3 a\u00f1os<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"center\"><strong>De 3 a 5 a\u00f1os<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"center\"><strong>De 6 a 10 a\u00f1os<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"center\"><strong>M\u00e1s de 10 a\u00f1os<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\"><strong>Total<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\" valign=\"middle\" width=\"114\"><strong>Joven: Igual o menor a 40 a\u00f1os<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">12<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">14<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">9<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">5<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">41<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">75.00%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">82.40%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">52.90%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">23.80%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">56.20%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\" valign=\"middle\" width=\"114\"><strong>Mediana edad: Entre 41 y 55 a\u00f1os<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">2<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">2<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">6<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">12<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">23<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">12.50%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">11.80%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">35.30%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">57.10%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">31.50%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\" valign=\"middle\" width=\"114\"><strong>Maduro: M\u00e1s de 55 a\u00f1os<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">1<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\"><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">1<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">3<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">5<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">6.30%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\"><\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">5.90%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">14.30%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">6.80%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\" valign=\"middle\" width=\"114\"><strong>No contest\u00f3<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">1<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">1<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">1<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">1<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">4<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">6.30%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">5.90%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">5.90%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">4.80%<\/p>\n<\/td>\n<td valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">5.50%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"114\"><strong>Total<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">16<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">17<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">17<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">21<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">73<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"114\"><strong>\u00a0<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">21.9%<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">23.3%<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">23.3%<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">31.5%<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td valign=\"middle\" width=\"114\"><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">100.00%<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">100.00%<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">100.00%<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">100.00%<\/p>\n<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"73\">\n<p align=\"right\">100.00%<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n<p>En cuanto a la escolaridad observamos que la mayor parte (61.6%) cuenta con estudios profesionales, resaltando la importancia del nivel educativo y por ende de los conocimientos que se adquieren en el aula para ocupar puestos de direcci\u00f3n en estas empresas (tabla 4.1.4).<\/p>\n<div>\n<h3 align=\"center\">Tabla 4.1.4 Nivel de escolaridad del gerente<\/h3>\n<table border=\"1\" width=\"100%\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"0\">\n<tbody>\n<tr>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"68\"><strong>Ultimo grado de estudios<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"68\"><strong>Primaria<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"79\"><strong>Secundaria<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"83\"><strong>Bachillerato<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"86\"><strong>Estudios<\/strong><br \/>\n<strong>Comerciales<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"85\"><strong>Licenciatura<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"74\"><strong>Postgrado<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"61\"><strong>Total<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"68\"><strong>Total<\/strong><\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"68\">4.1%<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"79\">5.5%<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"83\">15.1%<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"86\">1.4%<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"85\">61.6%<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"74\">12.3%<\/td>\n<td align=\"center\" valign=\"middle\" width=\"61\">100%<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n<p>Cabe destacar que el nivel de educaci\u00f3n b\u00e1sica apenas corresponde al 9.6% de los gerentes, adem\u00e1s de que la diferencia entre los que cursaron el nivel bachillerato y los que hicieron un postgrado no es significativa, por lo que prevalece la licenciatura como un nivel que forma y prepara a las personas en el ejercicio de una profesi\u00f3n.<\/p>\n<p>El IPL-\u00a0<em>Self<\/em>\u00a0se aplic\u00f3 de manera auto administrada a un total de 73 personas, que realizan funciones directivas o administrativas que laboran en PyMEs de los municipios referidos, que tienen personal a su cargo y cuya empresa se ubica en la actividad industrial, comercial o de servicios. Por lo que cada participante se autocalific\u00f3 en una escala de 1 a 5<sup><a title=\"Donde 1= Raramente o nunca, 2= De vez en cuando, 3= Ocasionalmente, 4= A menudo y 5= Muy a menudo o siempre.\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">11<\/a><\/sup>\u00a0sobre la pr\u00e1ctica del liderazgo en la empresa en la que labora.<\/p>\n<h3>4.2 La pr\u00e1ctica del Liderazgo Transformacional<\/h3>\n<p>Dado que este es un an\u00e1lisis en donde los gerentes se clasifican frente a cada una de las dimensiones de la pr\u00e1ctica del liderazgo con base en la percepci\u00f3n, los resultados se presentan agrupando los \u00edtems que corresponden a cada una de las dimensiones que integran el liderazgo transformacional.<\/p>\n<h4>4.2.1 Desafiar procesos<\/h4>\n<p>La mayor parte de los participantes perciben que a menudo se imponen nuevos retos en relaci\u00f3n a la manera de hacer las cosas, tienen la capacidad de realizar cambios que impactan y resultan novedosos en la forma de realizar las actividades en la empresa, dicha posibilidad esta muy cerca de que siempre se acepten o impongan nuevos retos, ya que se alcanza casi el 75% de la pr\u00e1ctica de liderazgo que hace \u00e9nfasis en aceptar situaciones que representan un mayor riesgo a la estabilidad de la empresa, como se muestra en la figura 4.2.1. Esta dimensi\u00f3n destaca el car\u00e1cter del gerente para enfrentar y superar aquellas situaciones o procesos que puedan dejar a la empresa en la obsolescencia\u00a0 o el estancamiento.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<div>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/img\/fotos\/art03_grafica421.gif\" alt=\"\" width=\"293\" height=\"161\" align=\"left\" hspace=\"12\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 4.2.1<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n<h4>4.2.2 Inspirar una visi\u00f3n compartida<\/h4>\n<p>La figura 4.2.2 muestra que casi el 70% de los gerentes percibe que tiene la capacidad de involucrar a sus seguidores en un futuro que considera como el mejor desde su propia perspectiva; adem\u00e1s de compartirles esa visi\u00f3n, proyecta beneficios personales para ellos y se los hace sentir, con lo que logra una mayor pertenencia y compromiso de su grupo de trabajo en las actividades de la empresa.<\/p>\n<div>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/img\/fotos\/art03_grafica422.gif\" alt=\"\" width=\"288\" height=\"185\" align=\"left\" hspace=\"12\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 4.2.2<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n<h4>4.2.3 Habilitar a los dem\u00e1s para que act\u00faen<\/h4>\n<p align=\"center\">El 80% de los gerentes, percibe tener la capacidad para guiar a su grupo de trabajo a trav\u00e9s de involucrarlos en proyectos de la empresa, considera que tienen las cualidades necesarias para enfrentar las situaciones que se presenten en la empresa, conf\u00eda en ellos para que tomen decisiones de acuerdo a las actividades que desempe\u00f1an con base en la capacitaci\u00f3n y habilidades desarrolladas, que procura \u00e9l mismo fomentarles, esto lo refleja la figura 4.2.3.<\/p>\n<div>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/img\/fotos\/art03_grafica423.gif\" alt=\"\" width=\"259\" height=\"179\" align=\"left\" hspace=\"12\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 4.2.3<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n<h4>4.2.4 Modelar el camino<\/h4>\n<p>De manera importante (84%) el gerente percibe que su pensamiento se sustenta en valores, por lo que considera tener bases fuertes que determinan la forma de actuar, adem\u00e1s cree que esto es congruente con sus acciones, por lo que logra que sus seguidores conf\u00eden en \u00e9l, haci\u00e9ndolos participe de la planeaci\u00f3n, consecuci\u00f3n de las metas y sobre todo de los proyectos de la empresa, situaci\u00f3n que se representa en la\u00a0 figura 4.2.4.<\/p>\n<div>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/img\/fotos\/art03_grafica424.gif\" alt=\"\" width=\"289\" height=\"198\" align=\"left\" hspace=\"12\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 4.2.4<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n<h4>4.2.5 Dar aliento al coraz\u00f3n<\/h4>\n<p>En la figura 4.2.5 apreciamos que los gerentes reconocen las contribuciones de sus colaboradores y ponen especial \u00e9nfasis en aquellos que se esfuerzan por la empresa, \u00a0considerando importante comunicar al resto de la empresa las contribuciones individuales de los integrantes del equipo de trabajo y reconocer sus contribuciones, es primordial en la relaci\u00f3n ya que de esta forma logra mejores resultados en beneficio de la organizaci\u00f3n, anim\u00e1ndolos a seguir adelante.<\/p>\n<div>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/img\/fotos\/art03_grafica425.gif\" alt=\"\" width=\"259\" height=\"196\" align=\"left\" hspace=\"12\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Figura 4.2.5<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia<\/p>\n<\/div>\n<h2>5. Discusi\u00f3n final<\/h2>\n<p>No existe consistencia explicativa de liderazgo a partir de sus m\u00faltiples dimensiones, las nueve dimensiones de comportamientos de liderazgo de Bass (1997: 19- 28), con respecto a las cinco de Kouzes y Posner (2005: 29- 67), no corresponden precisamente. Otros autores, consideran a un gerente como un tomador de decisiones (Ansoff, 1965), no como un l\u00edder. Asimismo, el convencionalismo de la administraci\u00f3n, excluye tem\u00e1ticas relacionadas con el conflicto y el poder, los cuales pueden avanzar en la comprensi\u00f3n del fen\u00f3meno ejecutivo (A. Barba, 1993 y D. Hellriegel, 1998).<\/p>\n<p>La validez del instrumento IPL se encamina normalmente a la confiabilidad interna, en este sentido podr\u00eda ser necesario, en indagaciones futuras, establecer factores estad\u00edsticos y realizar una validaci\u00f3n a partir del an\u00e1lisis de varianzas.<sup><a title=\"Es com\u00fan observar estudios estad\u00edsticos pretendiendo un an\u00e1lisis discriminatorio para validar cuestionarios, sin embargo los investigadores deben esforzarse para realizar experimentos factoriales estad\u00edsticos.\" href=\"http:\/\/www.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/ejemplares\/0102\/art03.html#notas\">12<\/a><\/sup><\/p>\n<p>Las cinco dimensiones del IPL, identificadas por Kouzes y Posner, (2005:29- 67) han sido estudiadas a partir de un contexto ejecutivo norteamericano Slater, et al (2002: 197- 209). En este sentido, las pr\u00e1cticas de liderazgo est\u00e1n restringidas a un contexto cultural espec\u00edfico, lo que obliga a esforzarnos a observar con detenimiento las experiencias de l\u00edderes dentro de cada cultura, tomando en cuenta sus valores, situaciones y factores de \u00e9xito.<\/p>\n<p>Las PyMEs son muy importantes en la econom\u00eda de los pa\u00edses, igual que para el estado de Colima, M\u00e9xico. Esta primera aproximaci\u00f3n a la pr\u00e1ctica de liderazgo, muestra que los gerentes de las PyMEs en Colima perciben que realizan acciones congruentes con cada una de las dimensiones del liderazgo transformacional, con lo que se comprueba la hip\u00f3tesis planteada.<\/p>\n<p>Los mexicanos somos una mezcla de diversas costumbres en donde se presentan diferencias importantes de acuerdo a los contextos urbano o rural, norte o sur, barrio, colonia o suburbio; entre otros. Dichos contextos determinan las caracter\u00edsticas de comportamiento individual regido por la situaci\u00f3n cultural, como lo se\u00f1ala Samuel Ramos (1975) \u201cSi en el hombre radica el principio y fin de la cultura, entonces la manera\u00a0 de forjar nuestra propia cultura es, en primera instancia el conocernos a nosotros mismos\u201d.<\/p>\n<p>Colima es una entidad de aproximadamente 600 mil habitantes (INEGI), en donde el desarrollo urbano ha propiciado el establecimiento de nuevas y modernas empresas para la atenci\u00f3n de una sociedad m\u00e1s globalizada. Sin embargo, a\u00fan existen empresas familiares tradicionales con un gran arraigo a las costumbres de la regi\u00f3n, las cuales han funcionado como peque\u00f1os o medianos negocios y hacen lo posible por subsistir apelando a la tradici\u00f3n y prestigio que permea en una buena parte de sus habitantes. A pesar de ello estos peque\u00f1os empresarios se\u00a0 han visto obligados a adoptar algunos cambios para poder sobrevivir ante la inercia y cambios de mercados globalizados.<\/p>\n<p>Como se observa en los resultados de las Dimensiones del Liderazgo Transformacional, los gerentes de las PyMEs de Colima- Villa de \u00c1lvarez, muestran un gran enfoque sobre la persona, lo que sienten, y quieren; los gu\u00edan, se preocupan por ellos, por lo cual algunos valores prevalecen en la pr\u00e1ctica cotidiana del liderazgo por encima de la perspectiva utilitarista que caracteriza a muchas empresas capitalistas.<\/p>\n<p>Cabe se\u00f1alar que esta investigaci\u00f3n es apenas el inicio de estudios m\u00e1s profundos sobre el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones mexicanas (especialmente en las peque\u00f1as y medianas empresas), sobre aspectos de cultura (principalmente usos y costumbres) que distinguen a los individuos dentro de las unidades productivas, como directivos o trabajadores.<\/p>\n<h2><a id=\"5\" name=\"5\"><\/a>Conclusiones<\/h2>\n<p>A partir del an\u00e1lisis de los resultados de la investigaci\u00f3n respecto a las pr\u00e1cticas de liderazgo transformacional de los gerentes en el estado de Colima, fue posible considerar como importantes protagonistas a los gerentes, administradores o directores y\u00a0 las empresas.<\/p>\n<p>Las empresas seleccionadas para este trabajo\u00a0 \u00a0corresponden\u00a0 a la clasificaci\u00f3n de\u00a0 peque\u00f1as y medianas, adem\u00e1s pertenecen a la iniciativa privada. Su actividad econ\u00f3mica est\u00e1 mayormente\u00a0 enfocada al comercio y los servicios, lo cual caracteriza a la econom\u00eda local. La presencia de Colima en el comercio mundial se orienta en mayor proporci\u00f3n con Am\u00e9rica del norte (Estados Unidos y Canad\u00e1), as\u00ed como con Jap\u00f3n y Europa. Sus principales productos de exportaci\u00f3n son frutales, salsas picantes, vegetales, at\u00fan enlatado, jugos concentrados de lim\u00f3n, pectina c\u00edtrica, aceites esenciales de lim\u00f3n y coco, art\u00edculos artesanales de madera entre otros.<\/p>\n<p>Los hallazgos muestran las caracter\u00edsticas de los directivos que toman decisiones en las PyMES en Colima, resaltando que el 33% son mujeres, (porcentaje que se ha ido incrementando como consecuencia de la propia presi\u00f3n socioecon\u00f3mica actual). Del total de los encuestados solo el 5.5% son due\u00f1os y est\u00e1n dirigiendo a sus empresas. Cabe observar principalmente que en las empresas peque\u00f1as, existen gerentes que se responsabilizan de la administraci\u00f3n integral de las mismas, lo cual muestra que no cuentan con una estructura de las \u00e1reas funcionales separadas, ya que identifican a la empresa como un negocio espec\u00edfico. Con relaci\u00f3n a la edad de los directivos en promedio tienen 39 a\u00f1os y el 61.6 % cuentan con una carrera a nivel profesional.<\/p>\n<p>Podemos afirmar que los gerentes de las PyMEs se enfrentan a la misma problem\u00e1tica que se presenta en las grandes organizaciones en cuanto al manejo de las personas. As\u00ed, en el estado de Colima la importancia econ\u00f3mica de las PyMEs implica que el gerente (l\u00edder) tiene una gran responsabilidad en la conducci\u00f3n y desarrollo de su empresa.<\/p>\n<p>Es por eso que los resultados obtenidos con relaci\u00f3n a la pr\u00e1ctica de liderazgo transformacional, muestra que los gerentes de las PyMEs en Colima llevan a cabo actividades relacionadas con las cinco dimensiones del liderazgo transformacional: Desafiar los procesos, inspirar una visi\u00f3n compartida, habilitar a los dem\u00e1s para que act\u00faen, modelar el camino y dar aliento al coraz\u00f3n. Esto es, que los gerentes observan un enfoque sobre la persona, se convierten en gu\u00edas y se preocupan por ellos, conservando de esta forma los valores con esa pr\u00e1ctica. En el contexto del ejercicio de liderazgo es importante que el l\u00edder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar\u00e1 a los miembros del grupo o seguidores y ser\u00e1 su pr\u00e1ctica de liderazgo el est\u00edmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.<\/p>\n<p>Cabe se\u00f1alar que se tienen limitaciones acerca de la aplicaci\u00f3n del tema de estudio en el \u00e1mbito directivo- empresarial, ya que en esta entidad la vinculaci\u00f3n entre universidad- sector empresarial es incipiente, por lo cual los empresario y\/o gerentes de las PyMEs se gu\u00edan m\u00e1s por lo aprendido de manera emp\u00edrica. As\u00ed pues, la aportaci\u00f3n principal de esta investigaci\u00f3n se suma a la generaci\u00f3n de conocimiento en las PyMEs del pa\u00eds.<\/p>\n<p>Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo o pr\u00e1ctica de liderazgo m\u00e1s adecuado, o m\u00e1s eficiente, ya que adoptar una u otra manera o posiciones intermedias estar\u00e1 en funci\u00f3n del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores, aunque s\u00ed, uno de los m\u00e1s practicados suele ser el liderazgo transformacional.<\/p>\n<p>Habr\u00eda que analizar en investigaciones futuras el hecho de que \u00a0m\u00e1s del 50% de los gerentes en el estado de Colima cuentan con una formaci\u00f3n profesional, tiene una correlaci\u00f3n positiva con las pr\u00e1cticas de liderazgo\u00a0 transformacional.<\/p>\n<p>Finalmente se resalta que esta investigaci\u00f3n participa en el inicio de la cultura del conocimiento empresarial en Colima, con ello trata de involucrar a los gerentes PyMEs para que se identifiquen como l\u00edderes y agentes de cambio, y desarrollen las capacidades y habilidades necesarias para la mejor consecuci\u00f3n de los objetivos organizacionales.<\/p>\n<div id=\"notasalpie\">\n<h3><a id=\"notas\" name=\"notas\"><\/a>Notas<\/h3>\n<ol>\n<li>Nguyen, Thang V. y Bryant, Scott E. (2004: 595-618), enfatizan la necesidad de realizar investigaciones en las PYMES con la finalidad de comprender su din\u00e1mica y complejidad.<\/li>\n<li>Pett, Timothy L. y Wolff, James A. (2003: 117-132) exhiben la necesidad de identificar las oportunidades para las PYMES en el contexto del Tratado de Libre Comercio (TLC)\u00a0 con Estados Unidos y con otros pa\u00edses.<\/li>\n<li>Chowdhury y otros autores (2000) Hacen referencia a los l\u00edderes con base en la globalizaci\u00f3n, la innovaci\u00f3n y las necesidades de las empresas que se crean y sobreviven en el nuevo siglo XXI.<\/li>\n<li>\u201cUna reciente investigaci\u00f3n en la PsycINFO revel\u00f3 que 1,738 de 15, 000 art\u00edculos (12%) publicados desde 1900 sobre el t\u00f3pico de liderazgo incluyeron las palabras claves\u00a0<em>personalidad<\/em>\u00a0y\u00a0<em>liderazgo.<\/em>\u201d (J. Bono y T. Judge, 2004: 901).<\/li>\n<li>Carless, Sally A. (2001: 233-239) establece que la teor\u00eda del IPL, fundada por Kouzes y Posner, ha sido usada extensamente por los negocios para lograr los prop\u00f3sitos del desarrollo del\u00a0<em>Management<\/em>: Motivar y lograr que los subordinados tengan un desempe\u00f1o superior. Asimismo, presenta una validaci\u00f3n discriminante estad\u00edstica\u00a0 de un cuestionario basado en el IPL.<\/li>\n<li>Barry Z. Posner (2004: 443-456) han desarrollado, inclusive, un instrumento para el desarrollo de liderazgo para estudiantes. El cual se basa en las cinco dimensiones convencionales de su instrumento.<\/li>\n<li>La percepci\u00f3n incluye la interpretaci\u00f3n de sensaciones, d\u00e1ndoles significado y organizaci\u00f3n.<\/li>\n<li>En m\u00e1s de seis a\u00f1os, Kouzes y Barry Posner han preguntado a m\u00e1s de 7500 gerentes, qu\u00e9 es lo que admiran en sus l\u00edderes y sus respuestas se concentran en 4 cualidades dentro del factor de credibilidad (1990: 24).<\/li>\n<li>Se refiere al instrumento que se aplica al l\u00edder para conocer su percepci\u00f3n respecto a la pr\u00e1ctica del liderazgo.<\/li>\n<li>Datos obtenidos de la p\u00e1gina de Internet de la Secretar\u00eda de Econom\u00eda:\u00a0<a href=\"http:\/\/www.siem.gob.mx\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">http:\/\/www.siem.gob.mx<\/a><\/li>\n<li>Donde 1= Raramente o nunca, 2= De vez en cuando, 3= Ocasionalmente, 4= A menudo y 5= Muy a menudo o siempre.<\/li>\n<li>Es com\u00fan observar estudios estad\u00edsticos pretendiendo un an\u00e1lisis discriminatorio para validar cuestionarios, sin embargo los investigadores deben esforzarse para realizar experimentos factoriales estad\u00edsticos.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<h2><a id=\"referencias\" name=\"referencias\"><\/a>Referencias<\/h2>\n<p>Aguilar Luz\u00f3n, M. 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