{"id":2975,"date":"2020-08-11T19:38:31","date_gmt":"2020-08-12T00:38:31","guid":{"rendered":"http:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=2975"},"modified":"2023-08-18T13:12:40","modified_gmt":"2023-08-18T19:12:40","slug":"barbosa-m-castaneda-ayarza-j-a-lombardo-d-h-2020-strategic-sustainable-management-ssm-sustainability-in-small-businesses-journal-of-cleaner-production-258-120880","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=2975","title":{"rendered":"Barbosa. M., Casta\u00f1eda-Ayarza, J.A. & Lombardo, D. H. (2020). Strategic Sustainable Management (SSM): Sustainability in small businesses. Journal of Cleaner Production, 258 (120880)"},"content":{"rendered":"

DOI: https:\/\/doi.org\/10.22201\/fesc.20072236e.2020.11.21.4<\/a><\/span><\/p>\n

Rese\u00f1a por: Diana L\u00f3pez Ju\u00e1rez
\ndianalopezjuarez@gmail.com<\/a>
\nAlumna del posgrado en Cs. Administrativas FES Cuautitl\u00e1n UNAM<\/p>\nPDF<\/a>\n

 <\/p>\n

La investigaci\u00f3n que se reporta en este art\u00edculo tiene como objetivo: guiar a una peque\u00f1a empresa hacia la sostenibilidad a partir una herramienta que se conocer\u00e1 como GES (Gesti\u00f3n Estrat\u00e9gica de Sostenibilidad). Esta se basa en una recopilaci\u00f3n de los conceptos como gesti\u00f3n estrat\u00e9gica (GE), Balanced Scorecard<\/em> (BSC) y Triple Bottom Line<\/em> (TBL) con el fin de insertar la sostenibilidad en sus actividades, para una mayor competitividad en el Mercado.<\/p>\n

La herramienta GES se basa en seis etapas que podemos observar claramente en la siguiente figura.<\/p>\n

Figura 1. Gesti\u00f3n Estrat\u00e9gica de Sostenibilidad (GES)<\/p>\n

<\/p>\n

Fuente: Barbosa et. al., 2020, p.4<\/p>\n

 <\/p>\n

La herramienta se implement\u00f3 en una peque\u00f1a empresa de Brasil. El propietario de Doce Brasil mostr\u00f3 inter\u00e9s en la posibilidad de transformar su empresa en un negocio sostenible, cada uno de los pasos observados se explican brevemente y se hace hincapi\u00e9 en la herramienta que utilizo la empresa Doce Brasil.<\/p>\n

Paso 1:<\/strong> Diagn\u00f3stico interno (ID)- Identificar fortalezas y debilidades, alinear las perspectivas y valores personales con los principios de sostenibilidad. Para este paso, se utiliz\u00f3 la recolecci\u00f3n de datos a trav\u00e9s un cuestionario sobre finanzas de la empresa y cuestionario Ethos-Sebrae<\/p>\n

Paso 2:<\/strong> Diagn\u00f3stico externo (DE) -Analizar los entornos externos generales y sectoriales en los que se inserta la empresa. Para su evaluaci\u00f3n se utilizan herramientas de an\u00e1lisis como: PESTEL (utilizada por los profesionales de marketing para analizar y monitorizar los factores macro ambientales<\/strong>) y fuerzas competitivas de Porter. El resultado servir\u00e1 para identificar amenazas y debilidades, que despu\u00e9s se utilizar\u00e1n para completar un an\u00e1lisis: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (FODA).<\/p>\n

Paso 3:<\/strong> Posicionamiento estrat\u00e9gico (SP): proponer los nuevos valores, visi\u00f3n, misi\u00f3n y en general objetivos generales o estrat\u00e9gicos de la empresa con el enfoque de sostenibilidad.<\/p>\n

Paso 4:<\/strong> Alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica de los objetivos espec\u00edficos (SASO)-: objetivos espec\u00edficos deben ser formulados como una extensi\u00f3n de los objetivos generales o estrat\u00e9gicos. Estos objetivos se identificar\u00e1n de acuerdo con las dimensiones: TBL y BSC.<\/p>\n

Paso 5:<\/strong> Mapa Estrat\u00e9gico (SM) -La empresa deber\u00e1 proponer estrategias sostenibles, teniendo en cuenta cada uno de los objetivos espec\u00edficos propuestos en la etapa anterior. Cabe se\u00f1alar que en las dos primeras dimensiones de BSC, Aprendizaje \/ Crecimiento y Procesos internos de negocios, se consideran las estrategias operativas de la gesti\u00f3n de la empresa, divididas en Relaciones institucionales (estrategias que buscar\u00e1n fortalecer la relaci\u00f3n con las partes interesadas), Desarrollo (estrategias que requerir\u00e1n inversi\u00f3n financiera) y Fortalecimiento de gesti\u00f3n (estrat\u00e9gica sostenible para el proceso administrativo).<\/p>\n

Paso 6<\/strong>. Control estrat\u00e9gico (SC): Desarrollar el marco de control y la acci\u00f3n para las estrategias propuestas. Se sugiere el uso de Indicadores clave de rendimiento (KPI) para las estrategias, definiendo las personas responsables, los recursos que se utilizar\u00e1n y el cronograma de implementaci\u00f3n para cada estrategia.<\/p>\n

En el art\u00edculo que nos presenta Barbosa et al. (2020) se observan la aplicaci\u00f3n de cada uno de los pasos de GES en la empresa de Brasil, de manera general podemos ver el plan de acci\u00f3n a ejecutar en la empresa.<\/p>\n

Tabla 1<\/strong><\/p>\n

Control estrat\u00e9gico de procesos de negocio internos y dimensiones de aprendizaje y crecimiento.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Objetivo estrat\u00e9gico: Fomentar la agricultura familiar a trav\u00e9s de una gesti\u00f3n participativa, estrat\u00e9gica y sostenible.<\/td>\n<\/tr>\n
Objetivos espec\u00edficos<\/td>\nEstrategias sustentables<\/td>\nBSC<\/td>\n<\/td>\nPlan de acci\u00f3n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Procesos comerciales internos<\/strong><\/td>\nInvierte en nuevos productos<\/td>\nAmpliar la fabricaci\u00f3n con nuevos productos<\/td>\nCantidad de nuevos productos<\/td>\nm\u00e1s de 4 por mes<\/td>\nReestructuraci\u00f3n operacional de f\u00e1brica<\/td>\nL\u00edder de producci\u00f3n<\/td>\nGastos comerciales est\u00e1ndar<\/td>\nMediano Plazo<\/td>\n6 meses<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\nMedir el consumo de energ\u00eda<\/td>\nDesplegar procesos internos<\/td>\nConsumo \/ Peso producido<\/td>\nReducir en un 5%<\/td>\nIncentivo conductual<\/td>\nL\u00edder de producci\u00f3n<\/td>\nGastos comerciales est\u00e1ndar<\/td>\nCorto Plazo<\/td>\n3 meses<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\nModernizar la estructura administrativa<\/td>\nImplementar sistema de software<\/td>\nCantidad de procedimientos \/ manuales de proceso<\/td>\nAlcanzar el 100%<\/td>\nReestructuraci\u00f3n administrativa<\/td>\nAdministraci\u00f3n operacional<\/td>\nGastos comerciales est\u00e1ndar<\/td>\nCorto Plazo<\/td>\n3 meses<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\nMedici\u00f3n de sostenibilidad ambiental<\/td>\nImplementar tratamiento de residuos<\/p>\n

.<\/td>\n

Peso descartado \/ Peso producido<\/td>\n100%<\/td>\nReestructuraci\u00f3n del proceso de disposici\u00f3n<\/td>\nL\u00edder de producci\u00f3n<\/td>\nGastos comerciales est\u00e1ndar<\/td>\nLargo Plazo<\/td>\n6 meses<\/td>\n<\/tr>\n
Aprendizaje y crecimiento<\/strong><\/td>\nCapacitar a los empleados<\/td>\nDesarrollar habilidades en gesti\u00f3n participativa<\/td>\nCiclo de entrenamiento<\/td>\n1 mes<\/td>\nContratar a terceros<\/td>\nAdministraci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/td>\nHasta US $ 12.50 por empleado<\/td>\nCorto Plazo<\/td>\n3 meses<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\nMejorar la seguridad<\/td>\nImplementar rutinas reuniones<\/p>\n

CIPA\/SIPA<\/td>\n

Ciclo de entrenamiento<\/td>\n1 mes<\/td>\nContratar a terceros<\/td>\nAdministraci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/td>\nHasta US $ 12.50 por empleado<\/td>\nCorto Plazo<\/td>\n3 meses<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\nInfraestructura adecuada<\/td>\nImplementar un cronograma para la construcci\u00f3n de reformas<\/td>\nReportes semanales<\/td>\n1 semana<\/td>\nDespu\u00e9s de contratar al l\u00edder de producci\u00f3n<\/td>\nL\u00edder de producci\u00f3n<\/td>\nCero<\/td>\nCorto Plazo<\/td>\n3 meses<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\nGarantizar el bienestar de los empleados.<\/td>\nRutina para descanso<\/td>\nReportes semanales<\/td>\n1 semana<\/td>\nDespu\u00e9s de contratar al l\u00edder de producci\u00f3n<\/td>\nL\u00edder de producci\u00f3n<\/td>\nCero<\/td>\nCorto Plazo<\/td>\n3 meses<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Fuente: Barbosa et al., 2020, p.8<\/p>\n

Nota: CIPA\/SIPAT: Semana interna de prevenci\u00f3n de no accidentes en el trabajo.<\/p>\n

Este modelo es una propuesta viable para las peque\u00f1as empresas que busquen incluir la sostenibilidad en sus empresas, ya que considera desaf\u00edos t\u00edpicos como las limitaciones operativas, la disponibilidad de recursos y particularidades culturales que pueden ser de beneficio para una mayor competitividad en la industria.<\/p>\n

La herramienta GES valora la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica en el proceso de preparaci\u00f3n de objetivos y estrategias sostenibles, tambi\u00e9n proporciona al empresario la capacidad de controlar la eficiencia de las estrategias sostenibles que se implementaran desde el punto financiero y no financiero, tambi\u00e9n la herramienta GES enfatiza la necesidad de insertar la sostenibilidad en la organizaci\u00f3n comenzando por cambiar la estructura estrat\u00e9gica de la empresa como valores , misi\u00f3n, visi\u00f3n y objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n

Al ser GES una herramienta novedosa, Barbosa et. al. (2020) refiere que a\u00fan se necesitan elementos emp\u00edricos para evaluar la efectividad en el caso de aplicaci\u00f3n. En este art\u00edculo indica que fue un \u00e9xito su implementaci\u00f3n en la empresa peque\u00f1a de Brasil, pero no fue posible evaluar su efectividad a corto y largo plazo.<\/p>\n

Agradecimiento:<\/p>\n

Al Programa de Becas para Estudios de Maestr\u00eda de CONACYT<\/p>\n

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