{"id":2529,"date":"2018-07-26T22:06:20","date_gmt":"2018-07-27T03:06:20","guid":{"rendered":"http:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=2529"},"modified":"2024-01-21T21:32:44","modified_gmt":"2024-01-22T03:32:44","slug":"tendencias-de-clima-laboral-2017-en-empresas-de-servicios-varios-de-manzanillo-colima-mexico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/?p=2529","title":{"rendered":"Tendencias de clima laboral 2017 en empresas de servicios varios de Manzanillo, Colima, M\u00e9xico"},"content":{"rendered":"<p>DOI: <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.22201\/fesc.20072236e.2018.9.17.1\">https:\/\/doi.org\/10.22201\/fesc.20072236e.2018.9.17.1<\/a><\/p>\n<p><strong>LABOUR CLIMATE TENDENCIES IN 2017 AT VARIOUS SERVICE COMPANIES IN THE PORT OF MANZANILLO, MEXICO<\/strong><\/p>\n<p><strong>Autores: <\/strong><br \/>\nMSc. Isabel Felicita Jover Jim\u00e9nez. <a href=\"mailto:ijover63@gmail.com\">ijover63@gmail.com<\/a><br \/>\nDr. Renato Francisco Gonz\u00e1lez. <a href=\"mailto:refragosa67@gmail.com\">refragosa67@gmail.com<\/a><br \/>\nUniversidad de Colima<\/p>\n<a href='https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/wp-content\/uploads\/2018\/08\/RUDICSv9n17p1_24.pdf' class='small-button smallblue' target=\"_blank\">PDF<\/a>\n<p><strong>Resumen<\/strong><\/p>\n<p>El presente estudio descriptivo &#8211; anal\u00edtico, de corte triangular responde al objetivo de evaluar el clima organizacional en 18 empresas de Manzanillo representativas de 1005 colaboradores; a trav\u00e9s de 479 encuestas, para un 48 % de representatividad muestral. Analiz\u00e1ndose el comportamiento de 13 variables: (empresa, condiciones ambientales, ergonom\u00eda, creatividad e iniciativa, motivaci\u00f3n, comunicaci\u00f3n, reconocimiento, integraci\u00f3n y trabajo en equipo, compa\u00f1eros de trabajo, jefe y superiores, remuneraci\u00f3n, puesto de trabajo y calidad), con 64 indicadores. Utilizados los m\u00e9todos estad\u00edsticos: An\u00e1lisis de componentes principales y ANOVA; alcanzando resultados que originaron estrategias y propuestas de mejora a tono con las oportunidades identificadas.<\/p>\n<p><strong>Palabras clave: <\/strong>clima organizacional, ambiente de trabajo.<\/p>\n<p><strong>Summary<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>This analytic \u2013 descriptive, based on three sources of information has the goal to evaluate organizational climate for 18 firms located in the city of Manzanillo, Mexico. It was based on information provided by 479 workers of those firms. It may represent 48 % of total workers. 13 variables were included in the study: firm, environment conditions, ergonomics, creativity and initiative, motivation, communication, acknowledgement, team work and integration, co-workers, bosses and superior officials, salary, working post and quality. Principal component analysis and analysis of variance as statistical methods were used. Results had generated strategies for improving conditions for workers and firms.<\/p>\n<p><strong>Key words: <\/strong>Organisational climate, work environment.<\/p>\n<p><strong>Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>El trabajo describe una experiencia informativo anal\u00edtica relacionada con la evaluaci\u00f3n de 13 variables y 64 indicadores de clima organizacional en un segmento de empresas de servicios varios, radicadas en el puerto de Manzanillo. Colima. M\u00e9xico.<\/p>\n<p><strong>Objetivo general<\/strong><\/p>\n<p>Describir estrategias de mejora para las \u00e1reas de oportunidad identificadas en un segmento de empresas de servicios varios, del puerto de Manzanillo. Colima.<\/p>\n<p><strong>Objetivos espec\u00edficos <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Diagnosticar el clima organizacional en 18 empresas locales.<\/li>\n<li>Comparar el estado actual de clima organizacional entre las empresas de la muestra.<\/li>\n<li>Identificar las fortalezas y debilidades en las variables e indicadores actuales de clima organizacional.<\/li>\n<li>Contrastar resultados seg\u00fan las particularidades sectoriales de la muestra.<\/li>\n<li>Comprobar integraci\u00f3n estad\u00edstica significativa entre los resultados de las variables evaluadas en las empresas participantes en la encuesta aplicada.<\/li>\n<li>Dise\u00f1ar estrategias y acciones de mejora acorde a las variables e indicadores con m\u00e1s baja evaluaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Pregunta<\/strong> <strong>de investigaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>\u00bfExiste un buen clima organizacional en las empresas de servicio analizadas en la muestra del Puerto de Manzanillo?<\/p>\n<p><strong>Justificaci\u00f3n: Importancia del estudio del clima en las organizaciones<\/strong><\/p>\n<p>No cabe duda de que a pesar de que no se ha alcanzado hasta hoy un consenso global por parte de investigadores y autores, acerca del significado y alcance del t\u00e9rmino clima organizacional, es innegable su importancia y necesidad de atenci\u00f3n situacional permanente, debido al impacto que causa el ambiente en las personas y en las organizaciones. Por ello Garc\u00eda Solarte, (2009:46) considerando criterios de otros autores se\u00f1ala sobre el mencionado constructo: \u201cPara Dessler, (1976) la importancia del concepto de clima est\u00e1 en la funci\u00f3n que cumple como v\u00ednculo entre aspectos objetivos de la organizaci\u00f3n y el comportamiento subjetivo de los trabajadores\u201d.<\/p>\n<p>Particularizando en el contexto del puerto de Manzanillo y de acuerdo con experiencias propias de contacto directo con el mercado laboral regional; vale la pena destacar en este contexto, la presencia de una idiosincrasia muy variada y cosmopolita; originada por la diversidad de procedencias nacionales y extranjeras de las personas que viven y laboran en la localidad. Lo cual dificulta en gran medida, la identificaci\u00f3n de tendencias, ritos y generalizaci\u00f3n de costumbres t\u00edpicas locales. Las atractivas oportunidades del puerto y el amplio volumen de servicios portuarios y log\u00edsticos, tur\u00edsticos, gastron\u00f3micos, etc. aportan un atractivo adicional al mercado, convirti\u00e9ndolo en foco geogr\u00e1fico y social desde el punto de vista laboral. Pero a la vez se denota, en muchos casos, cierto sentimiento de temporalidad e insuficiente sentido de identidad y pertenencia por una parte del talento humano, que genera un aumento de la movilidad; respaldada por las dis\u00edmiles opciones laborales. En l\u00ednea con esto, se aprecia que a pesar de que las condiciones salariales son muy buenas, comparativamente con otros lugares; los precios y, por consiguiente, los niveles de vida suelen ser muy caros; elemento que podr\u00eda complejizar la percepci\u00f3n motivacional y las expectativas del est\u00edmulo material recibido por las personas, como parte de la influencia de estas variables en los indicadores de clima organizacional.<\/p>\n<p>Por lo que es conveniente identificar las tendencias de clima laboral actual de las empresas de Manzanillo, para generar una incidencia positiva que facilite continuar aprovechando las oportunidades locales y las demandas de servicios y se revierta en una mayor satisfacci\u00f3n laboral de colaboradores, empresarios, directivos, mercado y sociedad.<\/p>\n<p><strong>Estado del arte <\/strong><\/p>\n<p>Con respecto al objeto de estudio identificado: el constructo clima organizacional; la revisi\u00f3n de la amplia literatura disponible evidencia el nacimiento y desarrollo formal del concepto desde hace muchos a\u00f1os, presentando dis\u00edmiles valoraciones que reflejan convergencias y divergencias relacionadas con su conceptualizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Brunet, (1999) citado en Patr\u00f3n, (2010:18), menciona que \u201cEl concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez en psicolog\u00eda industrial\/organizacional por Gellerman en 1960\u201d.<\/p>\n<p>De acuerdo con lo esbozado por Sohi, (1999: 94) y coincidir precisamente con el enfoque de esta investigaci\u00f3n, al plantear que se deben realizar programas y acciones para cambiar los elementos culturales que impiden que el personal logre sentido de identidad institucional y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador; adem\u00e1s de lograr indicadores de satisfacci\u00f3n personal de acuerdo con sus resultados.<\/p>\n<p>Casales, Ortega y Romillo, (2000: 289), plantean la existencia de innumerables interpretaciones sobre las principales dimensiones del concepto y su relaci\u00f3n con variables, tanto de la organizaci\u00f3n como del individuo. Y definen el constructo clima como &#8220;Conjunto de percepciones que experimentan los miembros de un grupo u organizaci\u00f3n hacia el ambiente humano que caracteriza la organizaci\u00f3n y hacia las condiciones dentro de las cuales debe desarrollarse su actividad&#8221;.<\/p>\n<p>Posteriormente Gon\u00e7alves,<em> (<\/em>2007<em>), <\/em>citado por Guill\u00e9n del Campo, (2013: 243), expresa que: \u201cEl clima organizacional se mide por la forma en que es percibida la organizaci\u00f3n [\u2026] \u201cel clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizaci\u00f3n, y por ende, en el clima, completando el circuito\u201d.<\/p>\n<p>Identific\u00e1ndose una interesante interrelaci\u00f3n sist\u00e9mica, al se\u00f1alar los autores que los factores y estructuras organizacionales generan un determinado clima, en funci\u00f3n de las percepciones de los miembros. Y este clima resultante induce determinados comportamientos en las personas y estos comportamientos, a su vez, inciden en el funcionamiento de la organizaci\u00f3n y, por ende, en el clima, por lo que act\u00faan en forma sist\u00e9mica (Gon\u00e7alves, 2000; Segredo P\u00e9rez y Reyes, 2004; Segredo P\u00e9rez y P\u00e9rez Perea, 2007).<\/p>\n<p>Chiavenato, (2000: 86), define el clima organizacional como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los miembros de la organizaci\u00f3n y que adem\u00e1s tienen influencia directa en los comportamientos de los mismos.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Y a\u00f1os m\u00e1s tarde el mismo Chiavenato, (2009:260), define que: \u201cEl ambiente entre los miembros de la organizaci\u00f3n se llama clima organizacional y est\u00e1 estrechamente ligado al grado de motivaci\u00f3n de las personas\u201d. Estableciendo una interesante interrelaci\u00f3n entre la mejora del clima organizacional y las manifestaciones de \u00e1nimo, inter\u00e9s, colaboraci\u00f3n, demostradas por las personas.<\/p>\n<p>Argumentando la diversidad de puntos de vista respecto al concepto, M\u00e9ndez, (2006) citado en Garc\u00eda Solarte, (2009: 43-61), identifica el nacimiento del constructo clima organizacional en un contexto de interacci\u00f3n organizacional muy complejo y din\u00e1mico, donde la diversidad de comportamientos de personas y grupos pueden afectar dicho ambiente. Y su origen, desde el punto de vista sociol\u00f3gico resalta la importancia del hombre en su funci\u00f3n laboral y su participaci\u00f3n social.<\/p>\n<p>Para Castillo y P\u00e9rez, (2011: 40-47), las personas perciben su ambiente de diferentes maneras relacion\u00e1ndolo con los factores internos y externos de su empresa seg\u00fan sus expectativas, los cuales por su relevancia pueden identificarse como fortalezas en los procesos de calidad y mejora continua.<\/p>\n<p>Profundamente interesante y original parece el s\u00edmil establecido al destacar que el t\u00e9rmino clima es un concepto metaf\u00f3rico derivado de la meteorolog\u00eda que al relacionarse a las organizaciones, traslada anal\u00f3gicamente una serie de rasgos atmosf\u00e9ricos que conservan regularidades categ\u00f3ricas y que identificamos clima de un lugar o regi\u00f3n, equivalente al clima organizacional, como un conjunto espec\u00edfico de pr\u00e1cticas y procedimientos organizacionales (Schneider, 1975), citado por Chiang Vega y Salazar Botello y N\u00fa\u00f1ez Partido (2007: 61-76).<\/p>\n<p>Para Noriega y Pr\u00eda (2011: 116-122) el clima organizacional es generado por un proceso de interpretaci\u00f3n de los fen\u00f3menos objetivos de una organizaci\u00f3n a trav\u00e9s de percepciones individuales subjetivas de sus miembros, lo cual impacta como consecuencia organizacional en las motivaciones y el comportamiento de los mismos (\u2026) como \u201cresultado de la interacci\u00f3n rec\u00edproca de los individuos con el ambiente\u201d.<\/p>\n<p>Garc\u00eda, Moro y Medina (2010: 209) establecen que en el clima organizacional influyen caracter\u00edsticas precisas que pueden reflejarse en el trabajo tales como &#8220;el comportamiento individual, los estilos de direcci\u00f3n, las normas, pol\u00edticas y, de manera general, en el sistema organizacional de la instituci\u00f3n\u201d.<\/p>\n<p>Rodr\u00edguez, Retamal, Lizana Y Cornejo (2011: 220) relacionan la conveniencia de estudiar el clima organizacional como oportunidad de mejora continua del ambiente empresarial, al ser el mismo de gran influencia tanto en los procesos como en la motivaci\u00f3n de las personas.<\/p>\n<p>Brunet, (2011: 46- 47) equipara en su percepci\u00f3n de clima organizacional una relaci\u00f3n con \u201cvalores y necesidades\u201d y determina que su satisfacci\u00f3n estar\u00e1 relacionada con las necesidades que pueda resolver en su empresa.<\/p>\n<p>Ramos, (2012: 16). Identifica una posible inconsciencia en los individuos que pueden percibir el clima organizacional sin determinar su composici\u00f3n, dificultando as\u00ed la medici\u00f3n objetiva del mismo.<\/p>\n<p>Un argumento importante respecto a la relaci\u00f3n entre el clima y el resto de los aspectos significativos en las organizaciones es la definici\u00f3n de clima aportada por el Departamento Administrativo de la Funci\u00f3n P\u00fablica de la Rep\u00fablica de Colombia, (2004), citado en Iriarte, Guzm\u00e1n y Mart\u00ednez (2012: 15):<\/p>\n<p>El conjunto de percepciones y sentimientos compartidos que los funcionarios desarrollan en relaci\u00f3n con las caracter\u00edsticas de su entidad, tales como pol\u00edticas, pr\u00e1cticas y procedimientos formales e informales y las condiciones de las mismas como son el estilo de direcci\u00f3n, las relaciones laborales, las estrategias organizacionales, los estilos de comunicaci\u00f3n, procedimientos administrativos, las condiciones f\u00edsicas.<\/p>\n<p>Visbal P\u00e9rez (2014: 124) citando a Hunter (2011, 7 de julio) y Segredo (2011) resaltan la influencia del clima organizacional id\u00f3neo en el proceso del desarrollo; as\u00ed como que: \u201cSi se logra generar cambios que permitan una mayor satisfacci\u00f3n del trabajador en su entorno laboral, el clima y ambiente laboral ser\u00e1n propicios para la productividad y la creatividad\u201d (Chiang, Mart\u00edn y N\u00fa\u00f1ez, 2010: 70).<\/p>\n<p>Garc\u00eda, Hern\u00e1ndez, Navarrete, Corichi Y S\u00e1nchez, (2014: 108) describen el clima organizacional como \u201cla percepci\u00f3n del capital humano con relaci\u00f3n al ambiente en que se desarrolla y es compartida con los compa\u00f1eros de trabajo\u201d y a\u00f1aden que \u201ces considerada como un factor que refleja las facilidades u obst\u00e1culos que encuentra el trabajador para desempe\u00f1arse en el contexto laboral\u201d<\/p>\n<p>Cardona Echeverri Y Zambrano Cruz, (2014:184-189) establecen que: \u201cel clima de una organizaci\u00f3n constituye la personalidad de \u00e9sta, en tanto que las caracter\u00edsticas personales de un individuo configuran sus caracter\u00edsticas propias de la personalidad\u201d; (\u2026) Por lo que concluyen que \u201cen consecuencia el clima de una organizaci\u00f3n se constituye a partir de una configuraci\u00f3n de caracter\u00edsticas propias de esta\u201d.<\/p>\n<p>Bernal, Pedraza y S\u00e1nchez, (2015: 9) puntualizan el clima organizacional como \u201cel conjunto de caracter\u00edsticas que definen el ambiente de trabajo de una organizaci\u00f3n y que ejerce efecto sobre el comportamiento, las relaciones y las actitudes de los individuos.\u201d<\/p>\n<p>Cristancho, (2015: 1) establece que: \u201cEl\u00a0clima laboral\u00a0se compone de un gran n\u00famero de factores, tanto\u00a0f\u00edsicos\u00a0como\u00a0emocionales, que inciden en el comportamiento y desempe\u00f1o de los integrantes del equipo de trabajo\u201d.<\/p>\n<p>Meza Barajas (2017: 148-158) plantea que \u201cel clima organizacional es la percepci\u00f3n que tienen los trabajadores sobre el ambiente laboral a trav\u00e9s de sus actitudes y comportamientos dentro de la empresa\u201d. Y afirma que \u201ctiene efecto en la motivaci\u00f3n del individuo lo cual los impulsa a ser m\u00e1s eficientes, productivos y lograr los objetivos de la organizaci\u00f3n\u201d (Permarupan et al, 2013).<\/p>\n<p>Santana, Morales y Cristancho, (2018: 2). Expresan que \u201cel clima laboral se puede explicar c\u00f3mo la suma de las condiciones, tanto f\u00edsicas como emocionales, en las que los colaboradores de una organizaci\u00f3n realizan su trabajo d\u00eda a d\u00eda\u201d. Relacionando la calidad de dicho clima con \u201cel nivel de satisfacci\u00f3n del talento humano\u201d, (\u2026) y a\u00f1aden que el mismo impactar\u00e1 en la \u201cproductividad y competitividad general de la empresa\u201d.<\/p>\n<p>Da Cruz, Souza Nascimiento y Souza (2018: 4) establecen que el ambiente de trabajo [clima] \u201cest\u00e1 formado por distintos intereses, posturas personales y profesionales diferenciados, estilos de vida y maneras diversas de ver el mundo\u201d. Y esclarecen que resulta \u201cilusorio\u201d pretender que las personas en una organizaci\u00f3n coincidan en cuanto a la posesi\u00f3n de \u201cconceptos y valores, que \u201cinterpreten y reaccionen igualmente a las pol\u00edticas, normas y costumbres organizacionales\u201d, \u201co que tengan la misma intensidad de aceptaci\u00f3n o reacci\u00f3n sobre los mismos acontecimientos de la vida profesional\u201d.<\/p>\n<p>P\u00e9rez, Quijano, Atlahua y San Rom\u00e1n (2018: 1) Refieren que:<strong> \u201c<\/strong>el clima laboral, est\u00e1 conformado por el papel que juegan todos aquellos individuos que integran a la empresa, sobre la manera de hacer, sentir y pensar\u201d. Y que \u201cPor otra parte, influyen ciertas variables o factores que se relaciona entre s\u00ed y \u00e9stas son las causantes de c\u00f3mo es percibido el ambiente en el clima laboral\u201d.<\/p>\n<p>Se concluye entonces, del an\u00e1lisis de las definiciones consultadas, que el clima organizacional es un proceso complejo, multivariado y fenomenol\u00f3gico, como consecuencia del conjunto de percepciones e influencias de factores internos y externos, reflejados por los miembros de las organizaciones; de acuerdo a c\u00f3mo desempe\u00f1an sus acciones dentro del sistema, las relaciones interpersonales para dar respuesta a los objetivos institucionales y el grado de satisfacci\u00f3n y sentido de pertenencia con la funci\u00f3n corporativa; lo cual permite relacionar el constructo clima organizacional con la cultura resultante de dichas percepciones personales muy diversas; causa aparente de dis\u00edmiles niveles de motivaci\u00f3n, comportamientos e interrelaciones con el ambiente laboral.<\/p>\n<p>A la luz de la apreciaci\u00f3n de este trabajo, puede concluirse que el clima organizacional es un importante y complejo fen\u00f3meno multifactorial, que como fotograf\u00eda del momento espec\u00edfico en que se analiza, envuelve en su manto, de manera interactiva y bilateral a las personas y a las organizaciones. Que surge desde el propio nacimiento del ser humano, (aunque se estudia, concientiza e investiga a <em>posteriori<\/em>, con el desarrollo cient\u00edfico de la humanidad). Y su inserci\u00f3n es global, pues se manifiesta no solo en ambientes laborales sino en contextos grupales familiares, sociales, culturales y profesionales de cualquier lugar, pa\u00eds o continente.<\/p>\n<p>Con la interesante particularidad dual, seg\u00fan los autores, de ser a la vez, el resultado de las dis\u00edmiles y variadas percepciones culturales, estados de \u00e1nimo, actitudes, influencias, comportamientos, creencias, relaciones interpersonales, comunicaci\u00f3n y valores de dichas personas, por una parte, y de la calidad y coherencia de las pol\u00edticas, procesos, procedimientos, condiciones de infraestructura, estilos de liderazgo, soluci\u00f3n de problemas y toma de decisiones de las organizaciones, por la otra.<\/p>\n<p>Paralelamente, ese clima descrito desde una perspectiva de resultado o efecto es tambi\u00e9n un elemento causal sin\u00e9rgico, generador de los distintos comportamientos, percepciones, actitudes, sentido de pertenencia, identidad institucional, motivaci\u00f3n e integraci\u00f3n del talento humano; como consecuencia de su posicionamiento, jerarqu\u00eda, posibilidad de independencia, creatividad, crecimiento y satisfacci\u00f3n en las organizaciones. Y esas dos particularidades generan dicha sinergia, provocadora de significativa influencia personal en el cumplimiento, tambi\u00e9n dual, de la misi\u00f3n, visi\u00f3n, objetivos y resultados organizacionales; de conjunto con el alcance y mantenimiento de la satisfacci\u00f3n, permanencia, lealtad, motivaci\u00f3n, crecimiento y desarrollo del ser humano en los mencionados contextos laborales.<\/p>\n<p><strong>Otras investigaciones consultadas relacionadas con el tema en cuesti\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Se tom\u00f3 como referencia principal el trabajo de Boh\u00f3rquez, (2016: 90), quien realiza un estudio descriptivo &#8211; anal\u00edtico, de corte cuali-cuantitativo, aplicando el m\u00e9todo transversal de encuestas para un diagn\u00f3stico de clima laboral en la Fundaci\u00f3n Hospital Infantil Napole\u00f3n Franco Pareja \u201cCasa del Ni\u00f1o\u201d. Su instrumento constaba de 10 variables, a saber: empresa; condiciones ambientales; ergonom\u00eda; creatividad e iniciativa; comunicaci\u00f3n; reconocimiento; compa\u00f1eros de trabajo; jefe y superiores; remuneraci\u00f3n y puesto de trabajo. Refiriendo entre las derivaciones de su investigaci\u00f3n \u201cresultados que prueban: una relaci\u00f3n entre el clima laboral y la satisfacci\u00f3n como aspectos que inciden en la productividad y la permanencia de los empleados\u2026\u201d; as\u00ed como que \u201cse evidencian unas variables que eventualmente podr\u00edan ejercer una influencia negativa sobre \u00e9l; como la variable de puestos de trabajo, remuneraci\u00f3n y reconocimiento, por ejemplo, donde las apreciaciones negativas fueron m\u00e1s prominentes\u201d.<\/p>\n<p><strong>Hip\u00f3tesis de trabajo<\/strong><\/p>\n<p>Existe un buen estado de clima organizacional actual en las empresas de servicios varios de Manzanillo representadas en la muestra.<\/p>\n<p><strong>Instrumentos y m\u00e9todos<\/strong><\/p>\n<p>Este trabajo es el resultado de un proceso interactivo donde se parti\u00f3 de analizar a profundidad el significado e influencia del clima organizacional; se valoraron varios instrumentos de diagn\u00f3stico y se seleccion\u00f3 y ampli\u00f3 un cuestionario tipo. Y con los resultados se conform\u00f3 una base de datos real y actualizada.<\/p>\n<p><strong>Naturaleza y tipo de Investigaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Tomando en cuenta la definici\u00f3n de Bejar (2008: 17) los \u201cEstudios descriptivos: Sirven para analizar c\u00f3mo es y c\u00f3mo se manifiesta un fen\u00f3meno y sus componentes. Permiten detallar el fen\u00f3meno estudiado b\u00e1sicamente a trav\u00e9s de la medici\u00f3n de uno o m\u00e1s de sus atributos\u201d. (\u2026) \u201cse ocupa de la descripci\u00f3n de las caracter\u00edsticas que identifican los diferentes elementos y componentes y, su interrelaci\u00f3n\u201d. El tema de investigaci\u00f3n abordado se cataloga como un estudio descriptivo &#8211; anal\u00edtico, de corte triangular.<\/p>\n<p>Aunado a ello Bejar tambi\u00e9n se\u00f1ala que: \u201clas encuestas recogen informaci\u00f3n de una porci\u00f3n de la poblaci\u00f3n de inter\u00e9s, dependiendo el tama\u00f1o de la muestra en el prop\u00f3sito del estudio. (\u2026) \u201ces recogida usando procedimientos estandarizados de manera que a cada individuo se le hacen las mismas preguntas en m\u00e1s o menos la misma manera\u201d. Por lo se emple\u00f3 el m\u00e9todo transversal de encuestas para el diagn\u00f3stico de clima laboral.<\/p>\n<p>La investigaci\u00f3n es descriptiva porque analiza el comportamiento de las variables que influyen positiva y negativamente sobre el clima laboral, en un segmento empresarial. Arnal, Del Rinc\u00f3n, La Torre, (2001), citados en Bejar, (2008:45) refieren que: \u201cEl m\u00e9todo que emplea el an\u00e1lisis y la s\u00edntesis consiste en separar el objeto de estudio en dos partes y, una vez comprendida su esencia, construir un todo\u201d. Y se asume que es anal\u00edtica porque implemente el an\u00e1lisis de las definiciones relacionadas con estudios, variables, indicadores, para estudiar y comprender sus elementos en forma exhaustiva e interpretar acertadamente los resultados propios.<\/p>\n<p><strong>Poblaci\u00f3n objeto de estudio<\/strong><\/p>\n<p>El conjunto poblacional del presente estudio est\u00e1 constituido por las percepciones, expresadas a trav\u00e9s de encuesta, de los colaboradores de 18 empresas de servicios varios de Manzanillo; Con un total de 1005 trabajadores, de los cuales se encuestaron 479 para un 48 % de representatividad muestral. El m\u00e9todo para seleccionar la poblaci\u00f3n a encuestar se bas\u00f3 en la disponibilidad de los colaboradores de las mencionadas empresas, a expresar su valoraci\u00f3n sobre el estado de clima organizacional.<\/p>\n<p><strong>Instrumentos de recolecci\u00f3n de datos<\/strong><\/p>\n<p>Se decidi\u00f3 adoptar el instrumento encuesta de Boh\u00f3rquez (2016), al cual se a\u00f1adieron tres variables por su relaci\u00f3n con el constructo clima laboral; las cuales fueron: motivaci\u00f3n, integraci\u00f3n y trabajo en equipo y calidad. Resultando una encuesta, conformada por 13 variables, con un total de 64 preguntas (indicadores) incluidas en los mismos, aplicada a una representativa muestra de los colaboradores de las 18 empresas seleccionadas.<\/p>\n<p><strong>Definiciones y conceptos manejados en los instrumentos y m\u00e9todos:<\/strong><\/p>\n<p><strong>Encuesta. <\/strong>\u201cLa encuesta es un procedimiento que permite explorar cuestiones que hacen a la subjetividad y al mismo tiempo obtener esa informaci\u00f3n de un n\u00famero considerable de personas\u201d (Grasso, 2006:13)<\/p>\n<p>Para la tabulaci\u00f3n de datos se aplic\u00f3 el m\u00e9todo estad\u00edstico: <strong>An\u00e1lisis de Componentes Principales (ACP)<\/strong>. Es un procedimiento matem\u00e1tico que transforma un conjunto de variables originales (P) altamente correlacionadas en otro conjunto menor de variables (K) llamadas componentes principales (CP), con la menor perdida de informaci\u00f3n posible. Generalmente se trata de que a la matriz de correlaciones de P [esto es, Corr (P)] se le extraigan sus valores y vectores propios. La naturaleza de los datos de P determina la estimaci\u00f3n de la matriz de correlaciones. En este sentido se puede aplicar la estimaci\u00f3n de Pearson, Spearmen, polic\u00f3rica o tetrac\u00f3rica. Para este trabajo se emple\u00f3 el Programa FACTOR\u00ae. A partir de los resultados de las cargas factoriales se agregan las variables. Es importante mencionar que a partir de 63 variables originales (que se explican m\u00e1s adelante) se obtuvieron 6 variables intr\u00ednsecas; a partir de las cuales se estimaron los \u2018<em>factor scores\u2019<\/em> que constituyen las 6 variables. Es a estas \u00faltimas variables a las que se les aplican otros m\u00e9todos estad\u00edsticos, como el que se menciona a continuaci\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>An\u00e1lisis de Varianza.<\/strong> Este m\u00e9todo busca determinar si los promedios de diferentes muestras de una poblaci\u00f3n son similares o no, con un nivel determinado de confianza. La distribuci\u00f3n de probabilidad sobre la que se basa el procedimiento es la F; por lo que parte del supuesto que las variables analizadas se distribuyen como normal. De manera m\u00e1s estricta, tambi\u00e9n se debe cumplir con la propiedad de homogeneidad de varianzas en las muestras e invariancia al realizar operaciones con los estimadores. Si estas condiciones no se cumplen, entonces deben emplearse m\u00e9todos no param\u00e9tricos. En este trabajo solamente se aplic\u00f3 el ANOVA sin las consideraciones de sus restricciones. Las variables empleadas son los \u2018<em>factor scores<\/em>\u2019 obtenidos del ACP y las muestras son las empresas.<\/p>\n<p><strong>Delimitaci\u00f3n espacial. <\/strong>La investigaci\u00f3n se realiz\u00f3 en 18 empresas seleccionadas por los Maestrantes, pertenecientes a 4 sectores de Manzanillo, a saber: Terminal Pac\u00edfico; TRAE; Rest. Compadre; INGUZ; A. Mar\u00edtimo; URIAZA; CAHLA; La Garita; Azul Profundo; Navegante; Miralum; Poppel; Haro; Patito; Lukitas: Manchas; Canelo; Allure.<\/p>\n<p><strong> Delimitaci\u00f3n temporal. <\/strong>Los datos reales que manejar corresponden al per\u00edodo de recolecci\u00f3n Octubre- noviembre 2017.<\/p>\n<p><strong> Delimitaci\u00f3n material. <\/strong>Las variables que conforman el cuestionario son: Sobre la empresa, Condiciones ambientales, Ergonom\u00eda, Creatividad e iniciativa, Motivaci\u00f3n, Comunicaci\u00f3n, Reconocimiento, Integraci\u00f3n y trabajo en equipo, Compa\u00f1eros de trabajo, jefe y superiores, Remuneraci\u00f3n, Puesto de trabajo y Calidad.<\/p>\n<p><strong> Operacionalizaci\u00f3n de las variables. <\/strong>El instrumento para el an\u00e1lisis el clima organizacional mide trece (13) variables. El contenido y alcance de las variables incluidas en las preguntas (indicadores) de la encuesta fue:<\/p>\n<p><strong>Tabla 1. Contenido y alcance de la encuesta de clima organizacional aplicada.<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>1. Sobre la empresa: <\/strong>Brunet (2011), citando a Schneider y a Bartlett (1968), afirma que esta dimensi\u00f3n se refiere al grado de satisfacci\u00f3n que sienten los empleados en su trabajo o en su organizaci\u00f3n. Eval\u00faa percepciones sobre Grado de satisfacci\u00f3n, orgullo, integraci\u00f3n y conciencia de aportes del trabajador hacia su empresa<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>2. Condiciones ambientales:<\/strong> De acuerdo con Barrios, Berm\u00fadez y Contreras, (2010). Es el ambiente f\u00edsico que rodea al empleado mientras desempe\u00f1a un cargo. A efectos de la presente investigaci\u00f3n, se traduce en las condiciones m\u00ednimas que requieren los empleados para desempe\u00f1ar sus labores en un ambiente o contexto determinado. Eval\u00faa Percepci\u00f3n de iluminaci\u00f3n, temperatura, limpieza, ruido y estado de su equipo de trabajo.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>3. Ergonom\u00eda:<\/strong> Reglas usadas para organizar el trabajo y\u2026 su aplicaci\u00f3n es fundamental para el crecimiento tecnol\u00f3gico, organizacional y principalmente para el bienestar f\u00edsico y social del hombre. (Escuela Colombiana de Ingenier\u00eda Julio Garavito, 2009). Percepci\u00f3n de comodidad, espacio y adecuaci\u00f3n de su lugar de trabajo.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>4. Creatividad e iniciativa: <\/strong>Conforme al Portal Educar Chile: Capacidad para formular activamente nuevos planteamientos que se adelanten a los cambios del entorno, tomando decisiones oportunas con criterio propio. Percepci\u00f3n de posibilidades de iniciativa, libertad, receptividad a propuestas y variedad de trabajo.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>5. Motivaci\u00f3n:<\/strong> \u201cProcesos que dan cuenta de la intensidad, direcci\u00f3n y persistencia del esfuerzo de un individuo para conseguir una meta\u201d. (Robbins, 2004:155<strong>)<\/strong>. Percepci\u00f3n de conocimiento de sus necesidades por el jefe, ambiente laboral, actividades extra laborales, procuraci\u00f3n de bienestar emocional por la empresa.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>6. Comunicaci\u00f3n:<\/strong> \u201cLa transferencia y comprensi\u00f3n de significados\u201d (Robbins, 2004: 284) Percepci\u00f3n de comunicaci\u00f3n entre jefes y colaboradores, entre colaboradores y jefes, entre compa\u00f1eros y colaboradores, entre compa\u00f1eros y claridad y retroalimentaci\u00f3n de la informaci\u00f3n.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>7. Reconocimiento:<\/strong> Comportamiento de reacci\u00f3n con el que respondemos de manera racional a cualidades de valor que hemos aprendido a percibir en los sujetos humanos conforme a la integraci\u00f3n en la segunda naturaleza de nuestro mundo de la vida. Honneth, (2006). Percepci\u00f3n de igualdad de g\u00e9nero para ocupar puestos; utilidad del trabajo, Seguridad respecto al futuro, promoci\u00f3n basada en resultados, Igualdad de oportunidades, Est\u00edmulos por resultados.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>8. Integraci\u00f3n y trabajo en equipo:<\/strong> Olaz, (2009), defini\u00f3 sobre el significado del grupo en el que se condicionan o determinan el significado y\/o el grado de cohesi\u00f3n del grupo. Ejemplo de ello son los niveles de comunicaci\u00f3n efectiva, la motivaci\u00f3n intrapersonal y el liderazgo proactivo. Percepci\u00f3n de existencia del trabajo en equipo, buena integraci\u00f3n, entre colaboradores, jefes en equipo con colaboradores, agrado por trabajar en equipo.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>9. Compa\u00f1eros de trabajo:<\/strong> Tipo de atm\u00f3sfera social y de amistad que se observa dentro de la organizaci\u00f3n (Pritchard y Karasick, 1973) citados por Brunet (2011). Percepci\u00f3n de Apoyo de sus compa\u00f1eros, amistad, Relaciones interpersonales.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>10. Jefe y superiores:<\/strong> Forma de comunicar a los empleados por parte de sus superiores los objetivos y m\u00e9todos de trabajo (Bowers y Taylor, 1970). Schneider y Bartlett (1968) citados por Brunet (2011). Hay que considerar el apoyo patronal, cuestionando \u00bfHasta qu\u00e9 punto est\u00e1n los superiores interesados en el progreso de sus agentes, en apoyarlos en su esfuerzo y en mantener un esp\u00edritu amistoso de cooperaci\u00f3n? Del mismo modo, se tiene en cuenta la Consideraci\u00f3n entendida como el comportamiento del director que intenta tratar a su personal de la manera m\u00e1s humana posible (Halpin y Crofts, 1963). Percepci\u00f3n de Nivel de exigencia, grado comunicativo, justicia, tratamiento a los colaboradores, frecuencia comunicativa y retroalimentaci\u00f3n.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>11. Remuneraci\u00f3n:<\/strong> Percepci\u00f3n que tienen los colaboradores sobre la recompensa que reciben en base al esfuerzo realizado. Conlleva no s\u00f3lo el establecimiento de un salario justo, sino de incentivos adicionales (no necesariamente monetarios) que motiven al trabajador a realizar un mejor desempe\u00f1o. (Las nueve dimensiones del clima organizacional, 2015). Percepci\u00f3n de Categor\u00eda de Sueldo. Correspondencia con otros puestos similares, equilibrio del sueldo con los del entorno, correspondencia del salario con la situaci\u00f3n econ\u00f3mica de la empresa, posibilidades de aumento.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>12. Puesto de trabajo:<\/strong> Toma como referencia aspectos tales como el entorno y el equipo de trabajo, el dise\u00f1o de puestos y tareas, (\u2026) la carga de trabajo asociada (Olaz, 2009). Percepci\u00f3n sobre Relaci\u00f3n puesto\/experiencia y preparaci\u00f3n acad\u00e9mica. Valoraci\u00f3n en el puesto, Reconocimiento, Gusto por permanecer. Actividades ajenas al puesto, Proporci\u00f3n de cargas de trabajo.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>13. Calidad:<\/strong> Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un m\u00ednimo de errores y defectos. Crosby, (1994). Percepci\u00f3n sobre conocimiento de pol\u00edticas y objetivos de calidad de la empresa. Conocimiento objetivo espec\u00edfico del puesto.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p><strong>Tabla 1<\/strong>. Resumen de contenidos y alcance de la encuesta de clima organizacional aplicada. Fuente: Elaboraci\u00f3n propia.<\/p>\n<p>El mismo, muestra la descripci\u00f3n y alcance de las 13 variables de clima organizacional, evaluadas en este trabajo, a trav\u00e9s de la encuesta, con sus respectivas 64 preguntas o indicadores de medici\u00f3n.<\/p>\n<p>Desde el punto de vista procedimental, se maneja un alcance evaluativo cuantitativo para cada pregunta entre 1 y 5, siendo 1 el m\u00ednimo y 5 el m\u00e1ximo. Se procesaron los promedios generales tanto por pregunta (indicador) como por variable; as\u00ed como promedios generales de clima organizacional resultantes por empresa y para toda la muestra de 18 empresas.<\/p>\n<p><strong>Resultados<\/strong><\/p>\n<p>El resultado del procesamiento de la informaci\u00f3n general obtenida en la evaluaci\u00f3n de clima organizacional, seg\u00fan este trabajo refleja que: de las 18 empresas evaluadas, 7(38.8 %), alcanzaron evaluaci\u00f3n de Muy bien (Entre 4 y 4.8), lo cual puede considerarse como muy positivo; y 11(61.1) resultaron evaluadas de Bien (Entre 3.1 y 3.9). Lo que representa un resultado general positivo de Bien (3.9).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sin embargo, vale la pena resaltar que aunque dif\u00edcil, la mayor expectativa social, empresarial y personal en el mundo laboral actual complejo y globalizado, es que las organizaciones alcancen la excelencia en su clima laboral, como motor humano generador de competitividad; por lo que se debe considerar este resultado como un reto y acicate, para continuar incidiendo de manera sist\u00e9mica en lograr cambios sustantivos de car\u00e1cter cultural, organizacional, tecnol\u00f3gico, material, y motivacional en el mismo; gestionando inteligentemente el bienestar emocional de las personas en los \u00e1mbitos laborales de Manzanillo.<\/p>\n<p>Aunque ninguno de los indicadores de clima organizacional aplicados en la encuesta fue evaluado como excelente, ni como mal; 5 de los 13 (38.46 %), resultaron con evaluaci\u00f3n a partir de 4, equivalente a Muy bien; lo que puede considerarse como fortalezas actuales, destacando entre ellas las percepciones de los evaluadores acerca de los indicadores: empresa, creatividad e iniciativa, ergonom\u00eda, compa\u00f1eros de trabajo y reconocimiento.<\/p>\n<p>Mientras que los restantes 8 indicadores (61.53 %) promediaron evaluaciones entre (3.5 y 3.9), representados cualitativamente como Bien. Y aunque por el % no constituyen debilidades; por la repercusi\u00f3n psicol\u00f3gica y emocional que suelen provocar estos factores en el clima organizacional, podr\u00edan considerarse como oportunidades de mejora, en este caso: comunicaci\u00f3n, integraci\u00f3n y trabajo en equipo, jefe y superiores, condiciones ambientales, calidad y puesto de trabajo.<\/p>\n<p>Los indicadores m\u00e1s bajos en la evaluaci\u00f3n realizada, aunque sin resultar en situaci\u00f3n cr\u00edtica, fueron la motivaci\u00f3n (3.4= Bien), y la remuneraci\u00f3n (3.4= Bien), siendo \u00e9stos algunos de los m\u00e1s representativos del clima organizacional por su influencia en el comportamiento, permanencia, resultados y satisfacci\u00f3n de los colaboradores en las empresas, por lo que deber\u00e1n atenderse de manera prioritaria en las acciones de mejora propuestas ya que, en alguna medida, las personas encuestadas tienen altas expectativas de ser motivadas moral y materialmente (remuneraci\u00f3n) en sus \u00e1mbitos laborales; pero las opciones de Manzanillo dada la particularidad de carest\u00eda local, son insuficientes con respecto a las expectativas.<\/p>\n<p>Al realizar una comparaci\u00f3n de los resultados de esta investigaci\u00f3n con la de Boh\u00f3rquez, (2016), (tomada como referencia inicial respecto a 10 de las variables coincidentes de la encuesta), se concluy\u00f3 que los resultados alcanzados en la poblaci\u00f3n portuaria de las empresas de Manzanillo fueron significativamente superiores a los de la citada; ya que en la misma s\u00f3lo la variable empresa alcanz\u00f3 un promedio evaluativo equivalente a Muy bien; las condiciones ambientales, compa\u00f1eros de trabajo y remuneraci\u00f3n quedaron en un est\u00e1ndar de Regular; mientras que ergonom\u00eda, creatividad e iniciativa, jefe y superiores, puesto de trabajo, reconocimiento y comunicaci\u00f3n resultaron evaluadas de Mal. Detall\u00e1ndose anteriormente los resultados comparativamente superiores de la evaluaci\u00f3n de clima realizada en manzanillo<\/p>\n<p><strong>An\u00e1lisis de resultados estad\u00edsticos<\/strong><\/p>\n<p><strong>An\u00e1lisis de componentes principales. <\/strong>En virtud de que se cuenta con 63 variables originales y solo 479 observaciones (encuestas); se aplic\u00f3 el APC en 2 grupos de variables originales; las que representan las percepciones individuales (Cuadro 1) y las grupales (Cuadro 2). Para el primer ejercicio se tienen las siguientes variables intr\u00ednsecas: CPR1= Creatividad, motivaci\u00f3n, reconocimiento y comunicaci\u00f3n en el trabajo CPR2 = Ambiente de trabajo y ergonom\u00eda y CPR3 =Integraci\u00f3n y sentido de pertenencia con la empresa. Para las percepciones grupales, se tiene: CPR1= Relaci\u00f3n con los jefes, CPR2 = Responsabilidad y calidad en puesto de trabajo CPR3 = Trabajo en equipo y relaciones interpersonales.<\/p>\n<p><strong>Tabla 2. ACP para variables de percepci\u00f3n individuales.<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Variables originales<\/strong><\/td>\n<td><strong>CPR1<\/strong><\/td>\n<td><strong>CPR2<\/strong><\/td>\n<td><strong>CPR3<\/strong><\/td>\n<td><strong>Comunalidad<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Estas satisfecho con tu trayectoria<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.733<\/strong><\/td>\n<td>0.695<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Te sientes orgulloso de pertenecer a ella<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.818<\/strong><\/td>\n<td>0.796<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Te sientes integrado en ella<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.78<\/strong><\/td>\n<td>0.798<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Est\u00e1s consciente de lo que aportas a la empresa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.825<\/strong><\/td>\n<td>0.749<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>La iluminaci\u00f3n en tu lugar de trabajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.571<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.467<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>La temperatura en tu lugar de trabajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.562<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.399<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tu computadora funciona a un nivel<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.543<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.414<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Los ba\u00f1os est\u00e1n limpios<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.602<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.429<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tu lugar de trabajo te resulta c\u00f3modo<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.668<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.692<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tienes espacio suficiente en tu lugar de trabajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.736<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.645<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Crees que tu silla y\/o escritorio son adecuados<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.728<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.657<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tienes la suficiente capacidad y posibilidad de iniciativa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.585<\/strong><\/td>\n<td>0.506<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tienes la libertad necesaria para realizarlo<\/td>\n<td><strong>0.536<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.621<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tus ideas son tomadas en cuenta por tu jefe o superiores<\/td>\n<td><strong>0.687<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.657<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tu trabajo es lo suficientemente variado<\/td>\n<td><strong>0.548<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.577<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tu jefe conoce tus necesidades de motivaci\u00f3n<\/td>\n<td><strong>0.746<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.73<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>En tu trabajo recibes motivaci\u00f3n para satisfacer tus necesidades<\/td>\n<td><strong>0.846<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.79<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>El ambiente de trabajo es motivador<\/td>\n<td><strong>0.771<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.714<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Se organizan actividades extra laborales para motivar al personal<\/td>\n<td><strong>0.661<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.524<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>En la empresa se procura el bienestar emocional de los trabajadores<\/td>\n<td><strong>0.7<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.634<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Existe buena comunicaci\u00f3n entre jefes y colaboradores<\/td>\n<td><strong>0.833<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.804<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Existe buena comunicaci\u00f3n entre colaboradores y jefes<\/td>\n<td><strong>0.87<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.841<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>El jefe o jefes escuchan las opiniones y sugerencias de los colaboradores<\/td>\n<td><strong>0.819<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.801<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Existe buena comunicaci\u00f3n entre los compa\u00f1eros de trabajo<\/td>\n<td><strong>0.652<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.523<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>La informaci\u00f3n se transmite con claridad y se retroalimenta su comprensi\u00f3n<\/td>\n<td><strong>0.749<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.691<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Existe igualdad entre hombres y mujeres para ocupar puestos de trabajo<\/td>\n<td><strong>0.662<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.636<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Realizas un trabajo \u00fatil<\/td>\n<td><strong>0.463<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.555<\/strong><\/td>\n<td>0.56<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Recibes un cierto nivel de seguridad en tu puesto de trabajo, de cara al futuro<\/td>\n<td><strong>0.653<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.68<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Es posible una promoci\u00f3n laboral basada en resultados<\/td>\n<td><strong>0.661<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.638<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Existe igualdad de oportunidades entre los colaboradores<\/td>\n<td><strong>0.707<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.673<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Recibes est\u00edmulos por tus resultados de tu trabajo<\/td>\n<td><strong>0.645<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.621<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Proporci\u00f3n de la varianza<\/td>\n<td><strong>0.528<\/strong><\/td>\n<td><strong>0.064<\/strong><\/td>\n<td><strong>0.052<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Confiabilidad (Alpha de Cronbach)<\/td>\n<td><strong>0.965<\/strong><\/td>\n<td><strong>0.949<\/strong><\/td>\n<td><strong>0.948<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Condiciones de la matriz de correlaci\u00f3n: Determinante de la matriz = 0.000000000064268. Estad\u00edstico de Bartlett = 7435.4 (df = 465; P = 0.000010). Prueba Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) = 0.95202 (muy buena). Las cargas factoriales menores a 0.5 fueron borradas. Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p><strong>Tabla 3. ACP para variables de percepci\u00f3n colectiva o en relaci\u00f3n al trabajo.<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Variables originales<\/strong><\/td>\n<td><strong>CPR1<\/strong><\/td>\n<td><strong>CPR2<\/strong><\/td>\n<td><strong>CPR3<\/strong><\/td>\n<td><strong>Comunalidad<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Existe trabajo en equipo en la empresa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.354<\/strong><\/td>\n<td>0.682<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>La integraci\u00f3n entre los colaboradores es buena<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.378<\/strong><\/td>\n<td>0.708<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Los jefes hacen equipo con sus colaboradores<\/td>\n<td><strong>0.5<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.706<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Te agrada trabajar en equipo<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.355<\/strong><\/td>\n<td>0.588<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Te apoyaron tus compa\u00f1eros en los primeros d\u00edas de tu ingreso a la empresa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.442<\/strong><\/td>\n<td>0.549<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Consideras que tienes amigos entre tus compa\u00f1eros de trabajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.618<\/strong><\/td>\n<td>0.607<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Si dejaras la empresa por otra, lo sentir\u00edas por tus compa\u00f1eros<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.479<\/strong><\/td>\n<td>0.549<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>La relaci\u00f3n con tus compa\u00f1eros es<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.678<\/strong><\/td>\n<td>0.554<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Consideras adecuado el nivel de exigencia por parte de tu jefe<\/td>\n<td><strong>0.476<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.703<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Consideras que tu jefe es comunicativo<\/td>\n<td><strong>0.494<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.706<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Consideras que tu jefe es justo<\/td>\n<td><strong>0.539<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.734<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tu jefe o superiores te tratan<\/td>\n<td><strong>0.487<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.703<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Frecuencia se re\u00fane contigo la gerencia para evaluar avances, resolver problemas o retroalimentarse<\/td>\n<td><strong>0.354<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.67<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Consideras que tu sueldo es<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.87<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tu sueldo es acorde al dem\u00e1s personal de tu mismo nivel<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.841<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Crees que tu sueldo est\u00e1 en equilibrio con tu entorno social fuera de la empresa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.879<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Crees que tu sueldo est\u00e1 acorde con la situaci\u00f3n y marcha econ\u00f3mica de la empresa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.877<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Existen posibilidades reales de promoci\u00f3n en la empresa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.823<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>El puesto que ocupas en la empresa est\u00e1 en relaci\u00f3n con la experiencia que tienes<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.747<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tu puesto est\u00e1 en relaci\u00f3n con tu preparaci\u00f3n acad\u00e9mica<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.356<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.652<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Te consideras valorado en el puesto de trabajo que ocupas<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.72<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Consideras que te desempe\u00f1ar\u00edas mejor en otro puesto<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.47<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.339<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Consideras que tu trabajo est\u00e1 suficientemente reconocido y considerado por tu jefe o superiores<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.773<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Te gustar\u00eda permanecer en tu puesto de trabajo dentro de la empresa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.715<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Realizas actividades que no te corresponden<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.557<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.309<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Las cargas de trabajo son proporcionales a tu puesto de trabajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.687<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Conoces las responsabilidades de tu puesto<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.408<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.687<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Conoces las limitaciones de tu puesto<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.443<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.644<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Consideras que estar\u00edas mejor en otra Empresa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.522<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.033<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Conoces y comprendes la Pol\u00edtica de Calidad de la empresa<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.414<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.634<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Conoces los Objetivos de Calidad que le aplican a tu \u00e1rea<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.467<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.661<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Conoces el objetivo espec\u00edfico de tu puesto<\/td>\n<td><\/td>\n<td><strong>0.506<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>0.656<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Proporci\u00f3n de la varianza<\/td>\n<td><strong>0.508<\/strong><\/td>\n<td><strong>0.063<\/strong><\/td>\n<td><strong>0.049<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Confiabilidad (Alpha de Cronbach)<\/td>\n<td><strong>0.871<\/strong><\/td>\n<td><strong>0.833<\/strong><\/td>\n<td><strong>0.831<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Condiciones de la matriz de correlaci\u00f3n: Determinante de la matriz = 0.000000000038163; Estad\u00edstico de Bartlett = 7592.6 (df = 496; P = 0.000010); Prueba Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) = 0.94195 (Muy buena). Las cargas factoriales menores a 0.35 fueron borradas. Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p>A continuaci\u00f3n, se presentan los resultados de comparaci\u00f3n de los promedios de las variables intr\u00ednsecas obtenidas del ACP para las diferentes empresas cuyos trabajadores contestaron los cuestionarios.<\/p>\n<p>En lo relacionado con la percepci\u00f3n de los empleados y trabajadores sobre las variables asociadas con la pregunta si en el trabajo se estimula la creatividad, motivaci\u00f3n, se brinda reconocimiento al personal y la comunicaci\u00f3n en el trabajo, las opiniones se dividen por empresas. Cinco empresas (URIAZA; Azul Profundo, CAHLA, Miralum. Navegante) califican a este aspecto muy por abajo del promedio; mientras que 10 (T. Pac\u00edfico, Manchas, Canelo, A. Mar\u00edtimo, TRAE, La Garita, Patito, Inguz, Compadre, Lukitas); lo califican por arriba del promedio.<\/p>\n<p><strong>Figura 1. Creatividad, motivaci\u00f3n, reconocimiento y comunicaci\u00f3n en el trabajo.<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><\/td>\n<td>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Empresa<\/strong><\/td>\n<td><strong>No. Obs.<\/strong><\/td>\n<td><strong>Promedio*<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>URIAZA<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-1.287<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>H. Azul Profundo<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.898<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>CAHLA<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>-0.723<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Miralum<\/td>\n<td>30<\/td>\n<td>-0.287<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Navegante<\/td>\n<td>12<\/td>\n<td>-0.213<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Poppel<\/td>\n<td>90<\/td>\n<td>-0.069<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Haro<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>-0.024<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Pac\u00edfico<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>0.068<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Manchas S. A.<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>0.083<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Canelo<\/td>\n<td>13<\/td>\n<td>0.147<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A. Mar\u00edtimo<\/td>\n<td>15<\/td>\n<td>0.317<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Log\u00edstica TRAE<\/td>\n<td>14<\/td>\n<td>0.323<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ingus Solution<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>0.349<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. La Garita<\/td>\n<td>25<\/td>\n<td>0.420<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Patito<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>0.473<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Rest. Compadre<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>0.742<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Lukinas Inc.<\/td>\n<td>8<\/td>\n<td>0.836<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>*\/ Valores del ANOVA: F = 3.201; Sig. = 0.000. Diferencia significativa basada en Duncan.<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p><strong>Figura 2. Ambiente de trabajo y ergonom\u00eda<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><\/td>\n<td>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Empresa<\/strong><\/td>\n<td><strong>No. Obs.<\/strong><\/td>\n<td><strong>Promedio*<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Pac\u00edfico<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>-0.436<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>H. Azul Profundo<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.424<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Miralum<\/td>\n<td>30<\/td>\n<td>-0.421<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ingus Solution<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>-0.381<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>CAHLA<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>-0.320<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A. Mar\u00edtimo<\/td>\n<td>15<\/td>\n<td>-0.170<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Patito<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>-0.102<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Navegante<\/td>\n<td>12<\/td>\n<td>-0.048<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>URIAZA<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>0.065<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. La Garita<\/td>\n<td>25<\/td>\n<td>0.086<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Poppel<\/td>\n<td>90<\/td>\n<td>0.094<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Rest. Compadre<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>0.107<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Log\u00edstica TRAE<\/td>\n<td>14<\/td>\n<td>0.247<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Haro<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>0.325<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Lukinas Inc.<\/td>\n<td>8<\/td>\n<td>0.545<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Canelo<\/td>\n<td>13<\/td>\n<td>0.792<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Manchas S. A.<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>1.276<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>*\/ Valores del ANOVA: F = 3.201; Sig. = 0.000. Diferencia significativa basada en Duncan.<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p>En lo relativo a las variables ambiente de trabajo y ergonom\u00eda, las percepciones que tienen los trabajadores reflejan diferencias significativas e indican que solo 3 empresas (Lukitas, Canelo, Manchas) est\u00e1n relacionadas entre s\u00ed por encima del promedio; mientras que para el resto de las empresas T. Pac\u00edfico, Azul Profundo, Miralum, CAHLA, A. Mar\u00edtimo, Navegante, URIAZA, Poppel, TRAE, Haro, La Garita, Patito, Inguz, Compadre, tambi\u00e9n relacionadas, sus trabajadores los perciben por debajo del promedio.<\/p>\n<p><strong>Figura 3. Integraci\u00f3n y sentido de pertenencia con la empresa.<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Empresa<\/strong><\/td>\n<td><strong>No. Obs.<\/strong><\/td>\n<td><strong>Promedio<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A. Mar\u00edtimo<\/td>\n<td>15<\/td>\n<td>-0.677<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>H. Azul Profundo<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.617<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. La Garita<\/td>\n<td>25<\/td>\n<td>-0.513<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Haro<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>-0.377<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Manchas S. A.<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.297<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ingus Solution<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>-0.280<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Miralum<\/td>\n<td>30<\/td>\n<td>-0.223<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Patito<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>-0.078<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>URIAZA<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.031<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Rest. Compadre<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>0.009<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Canelo<\/td>\n<td>13<\/td>\n<td>0.039<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Navegante<\/td>\n<td>12<\/td>\n<td>0.205<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Poppel<\/td>\n<td>90<\/td>\n<td>0.262<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Log\u00edstica TRAE<\/td>\n<td>14<\/td>\n<td>0.280<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Pac\u00edfico<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>0.314<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>CAHLA<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>0.458<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Lukinas Inc.<\/td>\n<td>8<\/td>\n<td>0.505<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>*\/ Valores del ANOVA: F = 3.201; Sig. = 0.000. Diferencia significativa basada en Duncan.<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p>En lo referido a las variables Integraci\u00f3n y sentido de pertenencia con la empresa, estos resultados muestran diferencias significativas acerca de que las percepciones de los trabajadores de A. Mar\u00edtimo, Azul Profundo, La Garita est\u00e1n relacionados entre s\u00ed y por debajo del promedio; mientras que las percepciones de los de Poppel, TRAE, T. Pac\u00edfico, CAHLA y Lukitas est\u00e1n igualmente integradas y son superiores al promedio.<\/p>\n<p><strong>Figura 4. Relaci\u00f3n con los jefes.<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Empresa<\/strong><\/td>\n<td><strong>No. Obs.<\/strong><\/td>\n<td><strong>Promedio<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>H. Azul Profundo<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.859<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>URIAZA<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.716<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Manchas S. A.<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.531<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Navegante<\/td>\n<td>12<\/td>\n<td>-0.353<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Lukinas Inc<\/td>\n<td>8<\/td>\n<td>-0.229<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Poppel<\/td>\n<td>90<\/td>\n<td>-0.173<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Canelo<\/td>\n<td>13<\/td>\n<td>-0.073<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A. Mar\u00edtimo<\/td>\n<td>15<\/td>\n<td>0.004<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ingus Solution<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>0.141<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Log\u00edstica TRAE<\/td>\n<td>14<\/td>\n<td>0.169<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Miralum<\/td>\n<td>30<\/td>\n<td>0.202<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Haro<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>0.218<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Pac\u00edfico<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>0.241<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. La Garita<\/td>\n<td>25<\/td>\n<td>0.262<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>CAHLA<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>0.358<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Rest. Compadre<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>0.487<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Patito<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>0.542<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>*\/ Valores del ANOVA: F = 2.265; Sig. = 0.004. Diferencia significativa basada en Duncan.<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p>Con respecto a la variable Relaci\u00f3n con los jefes, estos resultados muestran diferencias significativas acerca de las percepciones de los trabajadores de Azul Profundo, URIAZA y Manchas, est\u00e1n relacionadas entre s\u00ed y sus resultados por debajo del promedio. Mientras que las percepciones de los de Inguz, TRAE, Miralum, Haro, T. Pac\u00edfico, La Garita, CAHLA, Compadre y Patito, tambi\u00e9n relacionadas entre s\u00ed se encuentran por encima del promedio<\/p>\n<p><strong>Figura 5. Responsabilidad y calidad en puesto de trabajo<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Empresa<\/strong><\/td>\n<td><strong>No. Obs.<\/strong><\/td>\n<td><strong>Promedio<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Rest. Compadre<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>-0.693<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A. Mar\u00edtimo<\/td>\n<td>15<\/td>\n<td>-0.592<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Manchas S. A.<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.537<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ingus Solution<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>-0.459<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Navegante<\/td>\n<td>12<\/td>\n<td>-0.354<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Pac\u00edfico<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>-0.287<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. La Garita<\/td>\n<td>25<\/td>\n<td>-0.246<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Patito<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>-0.166<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>URIAZA<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>0.007<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Canelo<\/td>\n<td>13<\/td>\n<td>0.029<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Log\u00edstica TRAE<\/td>\n<td>14<\/td>\n<td>0.048<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Miralum<\/td>\n<td>30<\/td>\n<td>0.065<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Poppel<\/td>\n<td>90<\/td>\n<td>0.190<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Haro<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>0.301<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>H. Azul Profundo<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>0.473<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Lukinas Inc<\/td>\n<td>8<\/td>\n<td>0.853<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>CAHLA<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>0.875<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>*\/ Valores del ANOVA: F = 3.211; Sig. = 0.000. Diferencia significativa basada en Duncan.<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p>Con respecto a las variables Responsabilidad y calidad en puesto de trabajo, estos resultados muestran diferencias significativas acerca de las percepciones de los trabajadores de dos empresas: Compadre y A. Mar\u00edtimo, est\u00e1n relacionadas entre s\u00ed y sus resultados se encuentran por debajo del promedio. Mientras que las percepciones de Haro, Azul Profundo, Lukitas y CAHLA est\u00e1n relacionadas<\/p>\n<p>*\/ Valores del ANOVA: F = 2.265; Sig. = 0.004. Diferencia significativa basada en Duncan.<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p><strong>Figura 6. Trabajo en equipo y camarader\u00eda<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Empresa<\/strong><\/td>\n<td><strong>No. Obs.<\/strong><\/td>\n<td><strong>Promedio*<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Haro<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>-1.140<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. La Garita<\/td>\n<td>25<\/td>\n<td>-0.818<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>URIAZA<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>-0.629<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>CAHLA<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>-0.612<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ingus Solution<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>-0.139<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A. Mar\u00edtimo<\/td>\n<td>15<\/td>\n<td>-0.135<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Poppel<\/td>\n<td>90<\/td>\n<td>0.012<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Pac\u00edfico<\/td>\n<td>22<\/td>\n<td>0.021<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>H. Azul Profundo<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>0.079<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Navegante<\/td>\n<td>12<\/td>\n<td>0.128<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Lukinas Inc<\/td>\n<td>8<\/td>\n<td>0.258<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Miralum<\/td>\n<td>30<\/td>\n<td>0.302<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Rest. Compadre<\/td>\n<td>7<\/td>\n<td>0.356<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Manchas S. A.<\/td>\n<td>10<\/td>\n<td>0.438<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Log\u00edstica TRAE<\/td>\n<td>14<\/td>\n<td>0.580<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T. Patito<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>0.645<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Canelo<\/td>\n<td>13<\/td>\n<td>0.711<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>*\/ Valores del ANOVA: F = 4.492; Sig. = 0.000. Diferencia significativa basada en Duncan.<\/p>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p>Resulta interesante que respecto a las variables Trabajo en equipo y camarader\u00eda reflejan diferencias significativas e indican los mayores niveles de relaci\u00f3n entre s\u00ed y resultados por encima del promedio de las percepciones de los trabajadores de las empresas Inguz, A. Mar\u00edtimo, Poppel, T. Pac\u00edfico, Azul Profundo. Navegante, Lukitas, Miralum, Compadre, Manchas, TRAE, Patito y Canelo. Ya que estos son indicadores de alta influencia en el clima organizacional. Mientras que, con relaci\u00f3n entre s\u00ed, pero por debajo del promedio se encontraron las percepciones de Haro, la Garita, URIAZA y CAHLA.<\/p>\n<p><strong>Tabla 4. Comparativo de percepciones intr\u00ednsecas por empresas<\/strong><\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Empresa<\/strong><\/td>\n<td><strong>Creatividad, motivaci\u00f3n, reconocimiento y comunicaci\u00f3n en el trabajo<\/strong><\/td>\n<td><strong>Ambiente de trabajo y ergonom\u00eda<\/strong><\/td>\n<td><strong>Integraci\u00f3n y sentido de pertenencia con la empresa<\/strong><\/td>\n<td><strong>Relaci\u00f3n con los jefes<\/strong><\/td>\n<td><strong>Responsabilidad y calidad en puesto de trabajo<\/strong><\/td>\n<td><strong>Trabajo en equipo y camarader\u00eda<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>A. Mar\u00edtimo<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>CAHLA<\/strong><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Canelo<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>H. Azul Profundo<\/strong><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Haro<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Ingus Solution<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Log\u00edstica TRAE<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Lukinas Inc<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Manchas S. A.<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Miralum<\/strong><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Navegante<\/strong><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Poppel<\/strong><\/td>\n<td><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Rest. Compadre<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>T. La Garita<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>T. Pac\u00edfico<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>T. Patito<\/strong><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Arriba<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>URIAZA<\/strong><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<td><\/td>\n<td>Debajo<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Fuente: Elaboraci\u00f3n propia con datos de 479 encuestas a trabajadores de las empresas<\/p>\n<p>Resumiendo, los resultados, se evidencia que: de las agrupaciones analizadas, 6 de las variables evaluadas resultaron variables intr\u00ednsecas y alcanzaron significancia entre s\u00ed. Desde el punto de vista integral de las percepciones de los trabajadores en los resultados de clima organizacional de las empresas, existe variedad en el comportamiento de las mismas sobre los indicadores relacionados con dichas variables, observ\u00e1ndose que las empresas Lukita y Canelo destacan con un alto nivel de coincidencia en sus resultados, por arriba del promedio de significancia; predominan las percepciones por arriba del promedio en Inguz, Trae, Manchas, Poppel, Compadre, Pac\u00edfico y Patito; mientras que en Haro, CAHLA, Miralum y la Garita alcanzan un nivel equilibrado entre las percepciones por arriba y por debajo del promedio. Y predominan las percepciones por debajo del promedio en A. Mar\u00edtimo, Azul Profundo, Navegante Y URIAZA.<\/p>\n<p>Estad\u00edsticamente los resultados anal\u00edticos alcanzados en las seis variables intr\u00ednsecas demuestran que 5 (83 %) alcanzaron diferencias significativas. Y 3 de las variables (50 %), en este caso: trabajo en equipo y camarader\u00eda; as\u00ed como creatividad- motivaci\u00f3n-reconocimiento y comunicaci\u00f3n en el trabajo, y relaci\u00f3n con los jefes resultaron con predominancia de percepciones por arriba del promedio. En una relaci\u00f3n equilibrada por arriba del promedio las variables: Integraci\u00f3n- sentido de pertenencia; Responsabilidad-calidad en el puesto de trabajo. Y se observ\u00f3 una relaci\u00f3n desfavorable al predominar las percepciones por debajo del promedio, en la variable ambiente de trabajo y ergonom\u00eda. Si se relaciona ambiente de trabajo con uno de los indicadores principales del clima organizacional, se detecta una oportunidad en este resultado para priorizar su atenci\u00f3n y mejora.<\/p>\n<p>Los resultados alcanzados en la evaluaci\u00f3n de clima organizacional indican que es posible acometer un juego estrat\u00e9gico donde las acciones de cambio deber\u00e1n apoyarse en la fortaleza de los indicadores que obtuvieron resultados m\u00e1s s\u00f3lidos en su evaluaci\u00f3n, a saber: sobre la empresa, la creatividad e iniciativa, la ergonom\u00eda los compa\u00f1eros de trabajo y el reconocimiento, para accionar fuertemente a trav\u00e9s de ellos y contrarrestar los de evaluaci\u00f3n m\u00e1s baja, priorizando: la motivaci\u00f3n y remuneraci\u00f3n. Y atender inteligente y permanentemente la comunicaci\u00f3n, integraci\u00f3n y trabajo en equipo, jefe y superiores, condiciones ambientales, calidad y puesto de trabajo.<\/p>\n<p><strong>Estrategias de mejora recomendadas por los autores<\/strong><\/p>\n<p><strong>Motivaci\u00f3n: <\/strong>Identificar las necesidades personales de cada colaborador y desarrollar acciones de motivaci\u00f3n personalizada seg\u00fan dichas necesidades. Actualizar sistem\u00e1ticamente las necesidades prioritarias de los colaboradores y desarrollar estrategias motivacionales a tono con las mismas. Establecer indicadores de resultados colectivos e individuales y estimular material y moralmente de acuerdo con los resultados alcanzados. Instaurar \u201cPrograma de la Gerencia de la Felicidad\u201d y retroalimentar sobre su impacto. Divulgar fotograf\u00edas y res\u00famenes de resultados alcanzados por colaboradores destacados en lugares visibles dentro de las organizaciones. Seleccionar los colaboradores m\u00e1s competentes como \u201cpadrinos\u201d acompa\u00f1antes iniciales gu\u00edas de los nuevos ingresos, as\u00ed como instructores internos de capacitaci\u00f3n. Inaugurar \u201cEl d\u00eda del abrazo\u201d, donde se estimule, felicite y reconozca a los colaboradores destacados. Promover acciones que fortalezcan el sentido de pertenencia y el orgullo por el buen desempe\u00f1o. Implementar actividades extra laborales de intercambio social, deportivo y cultural con participaci\u00f3n de todos los niveles jer\u00e1rquicos. Seleccionar los colaboradores, mandos medios y directivos con mejores resultados en su evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o para integrar \u201cParrillas de reemplazo\u201d. Implementar \u201cPlanes de carrera\u201d como oportunidad de desarrollo y crecimiento.<\/p>\n<p><strong>Remuneraci\u00f3n: <\/strong>Realizar investigaciones de mercado para comparar los salarios internos con los de la competencia y equilibrar los mismos. Realizar procesos de reingenier\u00edas para cuestionar alcances, contenidos de puestos y plantilla necesaria y cambios estructurales, como base de reordenamiento salarial seg\u00fan complejidad de puestos. Otorgar bonos mensuales extras, en funci\u00f3n del desempe\u00f1o individual y sobrecumplimiento de los objetivos y planes de trabajo. Apoyar materialmente a colaboradores destacados con becas y recursos econ\u00f3micos para su superaci\u00f3n acad\u00e9mica, transportaci\u00f3n, rentas, etc.<\/p>\n<p><strong>Puesto de trabajo: <\/strong>Reordenar las asignaciones de personas en puestos de trabajo, seg\u00fan experiencia, capacidades, habilidades, actitudes, desempe\u00f1o y retroalimentar de su alcance a los ocupantes. Esclarecer responsabilidades y funciones de las personas en sus puestos y establecer compromisos individuales de desempe\u00f1o seg\u00fan objetivos. Implementar <em>check list<\/em> y planes de trabajo mensuales individuales con la programaci\u00f3n y ejercicio de las funciones clave. Evaluar desempe\u00f1o por competencias, seg\u00fan cumplimiento de objetivos y planes de trabajo.<\/p>\n<p><strong>Calidad: <\/strong>Reestructurar las pol\u00edticas, procesos y procedimientos de calidad, estableciendo de manera muy clara, los objetivos, obligaciones y est\u00e1ndares a cumplir por cada colaborador. Establecer sesiones sistem\u00e1ticas de retroalimentaci\u00f3n sobre el alcance de las mismas, as\u00ed como del estado de contribuciones individuales y colectivas del talento humano al cumplimiento de los procesos y procedimientos de la calidad y determinaci\u00f3n de posibles acciones de mejora.<\/p>\n<p><strong>Condiciones ambientales: <\/strong>Asegurar condiciones ambientales de seguridad, confort, equidad, intercambio, independencia, creatividad, desarrollo y crecimiento para todos los colaboradores. Gestionar y mantener ambientes sanos, de consolidaci\u00f3n de convivencia basados en valores plenos. Promover intercambios entre los colaboradores que favorezcan el clima laboral positivo. Gestionar la diferenciaci\u00f3n en cuanto a la generaci\u00f3n de espacios laborales atractivos ergon\u00f3mica y emocionalmente.<\/p>\n<p><strong>Jefe y superiores: <\/strong>Establecer claramente las bases de direcci\u00f3n personalizada seg\u00fan las necesidades de la organizaci\u00f3n, sector, segmentos de clientes, y personas; implementar estilos de liderazgo transformacional, definiendo claras responsabilidades, indicadores de desempe\u00f1o, motivaci\u00f3n, comunicaci\u00f3n, toma de decisiones y soluci\u00f3n de problemas efectivos. Evaluar sistem\u00e1ticamente la calidad del liderazgo con enfoque 360\u00ba. Retroalimentar individualmente y establecer planes de mejora. Relacionar ascensos\/desempe\u00f1o y reconocimiento. Estimular moral y materialmente a los destacados.<\/p>\n<p><strong>Integraci\u00f3n y trabajo en equipo: <\/strong>Promover y estimular de manera objetiva la integraci\u00f3n y el trabajo en equipo, reconociendo la participaci\u00f3n, contribuci\u00f3n y el sentido de pertenencia a los mismos. Conformar equipos de proyectos de mejora y cambio y asignar autoridad y recursos para implementar sus sugerencias. Premiar material y moralmente a los equipos seg\u00fan su desempe\u00f1o y aporte al cumplimiento de los objetivos organizacionales.<\/p>\n<p><strong>Comunicaci\u00f3n: <\/strong>Establecer \u201cProgramas de comunicaci\u00f3n institucional\u201d efectivos que atiendan de manera coherente las necesidades internas y externas. Utilizar eficientemente las m\u00faltiples v\u00edas y medios de comunicaci\u00f3n interna y externa. Fortalecer la comunicaci\u00f3n personalizada, la escucha activa y la retroalimentaci\u00f3n entre directivos, mandos medios y colaboradores; as\u00ed como de \u00e9stos con los clientes, proveedores y el mercado. Utilizar adecuadamente las redes sociales. Sistematizar el an\u00e1lisis de acciones conjuntas para concientizar la misi\u00f3n, visi\u00f3n, objetivos, la motivaci\u00f3n, evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o y resultados.<\/p>\n<p><strong>Conclusiones<\/strong><\/p>\n<p>Se ratifica la importancia de profundizar en las organizaciones laborales acerca de las percepciones, sentimientos, estados de \u00e1nimo y motivaciones que originan y se manifiestan en los variados comportamientos de las personas, as\u00ed como identificar las causas que pueden afectar las percepciones del talento humano; en resumen: el an\u00e1lisis sist\u00e9mico del clima organizacional. As\u00ed como se resalta la permanente necesidad de producir una sinergia situacional, que permita establecer un equilibrio accionario para estimular la creaci\u00f3n de ambientes laborales de bienestar emocional; que, a su vez, estimulen comportamientos ad hoc del capital humano para alcanzar el cumplimiento de la misi\u00f3n, visi\u00f3n, objetivos y resultados organizacionales, paralelo a la satisfacci\u00f3n del mismo en los contextos laborales manzanillenses.<\/p>\n<p>Resulta muy evidente entonces, la necesidad de valorar el fen\u00f3meno del clima organizacional local desde una perspectiva sist\u00e9mica actual, tanto por los l\u00edderes como por los actores, acad\u00e9micos e investigadores para poder interpretar y comprender adecuadamente la cultura interna; las oportunidades e influencias externas; actuar y modificar los factores contextuales negativos; perfeccionar las funciones, procesos de reclutamiento y selecci\u00f3n, de motivaci\u00f3n personalizada, retroalimentaci\u00f3n, y evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o; en suma, interactuar constante e inteligentemente con todos los dis\u00edmiles componentes que influyen y determinan para mejorar ese clima tan importante, en funci\u00f3n del prop\u00f3sito de lograr la preservaci\u00f3n y satisfacci\u00f3n del recurso m\u00e1s importante: el humano, como motor impulsor de los resultados organizacionales.<\/p>\n<p>Este trabajo por el alcance y particularidades de la muestra aporta una realidad actual bastante positiva acerca de la evaluaci\u00f3n de clima organizacional de un segmento poblacional de las empresas de servicios varios de Manzanillo, que indican un 70% de significancia, al estar relacionadas entre s\u00ed las percepciones asociadas con 6 variables intr\u00ednsecas consiguientes, as\u00ed como por la posible aplicaci\u00f3n de estrategias de mejora resultantes.<\/p>\n<p>Los resultados de esta investigaci\u00f3n resultan en una complementaci\u00f3n de los enfoques de otros estudios consultados, tales como el de Boh\u00f3rquez, (2016) al comprobar una relaci\u00f3n de significancia positiva entre una buena parte de las variables encuestadas, as\u00ed como la percepci\u00f3n relativamente baja de las variables motivaci\u00f3n y remuneraci\u00f3n y la influencia de ambas en el clima organizacional.<\/p>\n<p>Se valoran como cumplidos el objetivo general y los objetivos espec\u00edficos propuestos con este trabajo de acuerdo con los resultados mostrados.<\/p>\n<p>Y tomando como referencia los indicadores m\u00e1s bajos en la evaluaci\u00f3n de clima organizacional realizada y recomendaciones de las sesiones de <em>focus group<\/em> durante el proceso de interacci\u00f3n diagn\u00f3stica; se recomendaron estrategias de mejora posibles de implementar en las organizaciones evaluadas y en otras con similares situaciones.<\/p>\n<p>Se ratifica la importancia del clima organizacional y queda abierta la tribuna para seguir profundizando en la posibilidad de mejora constante del mismo en todos los escenarios laborales globales.<\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Referencias<\/strong><\/p>\n<p>Barrios, D., y Berm\u00fadez, S., y Contreras, O. 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Isabel Felicita Jover Jim\u00e9nez. ijover63@gmail.com Dr. Renato Francisco Gonz\u00e1lez. refragosa67@gmail.com Universidad de Colima Resumen El presente estudio descriptivo &#8211; anal\u00edtico, de corte triangular responde al objetivo de evaluar el clima organizacional en 18 empresas de Manzanillo [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2550,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[],"class_list":["post-2529","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-seccion_general"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2529","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=2529"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2529\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4597,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2529\/revisions\/4597"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/2550"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=2529"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=2529"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/virtual.cuautitlan.unam.mx\/rudics\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=2529"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}